پرسشنامه سرمایه انسانی استراتژیک

دانلود رایگان پرسشنامه سرمایه انسانی استراتژیک به ابعاد و مولفه های مشخص...

ردیف	سوالات	خیلی زیاد(5 )	زیاد(4)	متوسط(3 )	کم(2 )	خیلی کم(1 )
1	تا چه   اندازه در این بیمارستان کارکنان مهارت های مخصوص سازمان را دیده اند که آنها را   قادر به انجام موفقمشاغلشان می سازد.؟
2	تا چه   اندازه در این بیمارستان تحصیلات کارکنان مرتبط با مشاغل مربوطه است ؟
3	تا چه   اندازه در این بیمارستان ساز وکارهای موجود نیازهای آموزشی کارکنان را به موقع   تشخیص ومتناسب باآن آموزش های لازم داده میشود؟
4	تا چه   اندازه در این بیمارستان برای مواجهه با استراتژی های رقبا، کارکنان اطلاعات خود   را در جهت كسب بازدهي به اشتراک می گذارند؟
5	تا چه   اندازه در این بیمارستان يادگيري كاركنان از همديگردر جهت كسب بازدهي مورد توجه   قرار میگیرد؟
6	تا چه   اندازه در این بیمارستان به فرهنگ و جو سازماني حمايتي و تسهيل كننده از دانش   کارکنان در جهت كسب بازدهي مورد توجه قرار می گیرد؟
7	تا چه   اندازه در این بیمارستان به تبادل اطلاعات برای بهبود یادگیری کارکنان در جهت   كسب بازدهي مورد توجه قرار می گیرد؟
8	تا چه   اندازه در این بیمارستان نیازهای آموزشی کارکنان با توجه به سطح دانش آنها در   جهت كسب بازدهي مورد توجه قرار می گیرد؟.
9	تا چه   اندازه در این بیمارستان کارکنان از سابقه شغلی مخصوص سازمان برخوردار اند که   آنها را قادر به انجام موفق مشاغلشان می سازد؟
10	تا چه   اندازه در این بیمارستان کارکنان از مهارتهای حرفه ای خاص سازمان برخوردارند که   انها را قادر به انجام موفق مشاغلشان می سازد؟
11	تا چه   اندازه در این بیمارستان مهمترین تجارب وراهنمایی های لازم بین کارکنان  به اشتراک گذاشته می شودودر صورتی که نیاز به   اصلاح وتعدیل باشد سریعا انجام ودر تمام بیمارستان به جریان می افتد؟
12	تا چه اندازه در این بیمارستان همكاري كاركنان به صورت تيمي در   جهت كسب بازدهي مورد توجه قرار میگیرد؟
13	تا چه   اندازه در این بیمارستان   تعمق كاركنان در خصوص اقداماتشان در جهت كسب بازدهي مورد توجه قرار   میگیرد؟.
14	تا چه   اندازه در این بیمارستان فرهنگ و جو سازماني حمايتي و   تسهيل كننده از درست انجام دادن کارکارکنان در جهت كسب بازدهي مورد توجه قرار می   گیرد؟
15	تا چه   اندازه در این بیمارستان   کارکنان به بهترین نحو وظایف شان راانجام می دهند؟
16	تا چه اندازه   دراین بیمارستان   چون کارکنان بر نتایج متفاوت عملکردها واقفندو مهارت های لازم را کسب   کرده اند؟
17	تا چه   اندازه عملکرد کارکنان این بیمارستان بهتر از بیمارستان  های دیگر است؟
18	تا چه   اندازه در این بیمارستان کارکنان احساس می کنند که کاملا بر وظایفشان تسلط   دارند؟
19	تا چه   اندازه در این بیمارستان استقرار برنامه ريزي جانشيني کارکنان در جهت كسب بازدهي   مورد توجه قرار  می گیرد؟
20	تا چه   اندازه در این بیمارستان   شايستگي كاركنان در سطح ايده آل در جهت كسب بازدهي مورد توجه قرار می   گیرد؟
21	تا چه   اندازه دراین بیمارستان   به نیازهای بیماران توجه می شود واگرنیاز به تغییرخدمتی باشد، واحدهای   مربوطه همه تلاش خود را در این زمینه به کار خواهند گرفت؟
22	تا چه   اندازه در این بیمارستان   ارتقاي مهارتهاي كاركنان به طور مستمرتيمي در جهت كسب بازدهي مورد توجه   قرار می گیرد؟
23	تا چه   اندازه در این بیمارستان کارکنان (سرمایه انسانی)داری ایده های مثبتی در جهت   بهبود از حالت فعلی به حالت مطلوب برخوردارند؟.
24	تا چه   اندازه در این بیمارستان   به میزان دانش کارکنان در ارائه کالاها و خدمات خود، توجه می شود؟
25	تا چه   اندازه در این بیمارستان   تسهيم ايده هاي عالي بين كاركنان در جهت كسب بازدهي مورد توجه قرار می   گیرد.؟
26	تا چه   اندازه در این بیمارستان انجام درست كار توسط كاركنان در جهت كسب بازدهي مورد   توجه قرار می گیرد.؟
27	تا چه اندازه در این بیمارستان فرهنگ و جو سازماني   حمايتي و تسهيل كننده از خلاقیت کارکنان برای تصمیم گیری در جهت كسب بازدهي مورد   توجه قرار می گیرد؟
28	تا چه   اندازه در این بیمارستان کارکنان دارای ویژگی های خاصی جهت انجام کار  هستند که باعث بی نظیر بودن آنها می شود؟
29	تا چه   اندازه در این بیمارستان   بیشتر از رقبای خود به تلاش جمعي كاركنان براي متمايز شدن توجه می شود؟ .
30	تا چه اندازه استخدام بهترين متقاضيان   شغل بر اساس برنامه جذب، سیاست رقابتی در این بیمارستان است؟
31	تا چه   اندازه  این بیمارستان توسعه   خدمات به صورت دوره ای و بر اساس ویژگی های کارکنان انجام می دهد؟
32	تا چه اندازه در این بیمارستان دسترسي به كاركنان   هوشمند و خلاق، جزسیاست رقابتی بیمارستان   می باشد؟
33	تا چه اندازه در این بیمارستان اگر   مشاهده کنیم که مشتریان از کیفیت خدمات ما ناراضی هستند، بلافاصله اقدامات   اصلاحی انجام می دهیم؟
34	تا چه   اندازه  تقلید ازفن آوری های جدید    این بیمارستان برای   بیمارستان های دیگر غیر ممکن است؟
35	تا چه   اندازه  بکار گیری از کارکنان این بیمارستان برای بیمارستان های دیگر غیر ممکن است؟
36	تا چه   اندازه  در این بیمارستان   برای مواجهه با فعالیت رقبا از فناوری های نو در جهت كسب بازدهي استفاده   می شود.؟
37	تا چه   اندازه  این بیمارستان در   حوزه کاری خود به دانش رقبا در جهت كسب بازدهي توجه می شود؟
38	تا چه   اندازه  در این بیمارستان در واکنش به تغییرات خدمات از طرف   رقبا از ایده های کارکنان استفاده می شود؟
39	تا چه   اندازه در این بیمارستان به طور مرتب فعالیت های بازاریابی رقبای   خود را تحت نظر داریم؟

پنج گامي که روي مديريت تغییرت اثیر می‌گذارد‏

کتاب‌های زيادي در مورد چگونگي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد. تئوری‌های جديد مديريت تغيير به نظر می‌رسد که در فواصل کوتاهي و ‏به طور مرتب ارائه می‌شوند. به طور يقين چارچوب‌ها و رويکردهاي نظري ارزشمند هستند، اما وقتي شخص به موقعیت‌های واقعي ‏می‌نگرد جايي که تغيير سازماني صورت گرفته است، قابل مشاهده می‌شود که عوامل اساسي کمي، تغيير را امکان پذير کرده‌اند. اساساً ‏تغيير نياز به درک مشترک، برنامه ريزي و سرانجام مقوله بسيار مهم درک رفتار سازماني دارد. ‏

گام‌هایی که در اينجا مطرح می‌شوند عصاره تجربه طولاني موقعیت‌های واقعي زندگي است و بدون شک با ظرافت کمتري نسبت به آنچه ‏انديشمندان و دانشمندان، مايل هستند بيان شده‌اند. ‏

گام 1 : درک آنچه نياز به تغيير دارد.

درک تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشکلات سازمان عمیق‌تر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشکل ‏است بايد ديد که منها مشکل چيست؟ نکته مهم تشخيص مشکلات و واقعیت‌ها، قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير می‌باشد.

گام 2: شفاف کردن فرايندهاي تغيير.

اگر نیاز به تغيير را احساس کرديم گام بعدي، تعريف فرایندهای تغيير، جزئيات و چگونگي دست يابي به آن‌هاست. زماني که مديريت اعلام ‏می‌کند «به اصلاح عملکرد فروش نياز داريم» آيا کافي است؟ اصطلاح عملکرد فروش دقیقاً به چه معناست؟ آيا ساختار حقوق نياز به تغيير ‏دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي، براي کارکنان مناسب است؟ آيا نياز به يک سيستم فروش جديد داريم؟

معمولاً بيشتر از يک بعد براي تغيير دادن وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي کسب و کار را تغيير دهيم ممکن است، يک تغيير ساختاري ‏نياز باشد. اگر يک سيستم ‏IT‏ ساختار گذارد که در اين حالت معمولاً به آموزش نيز نياز می‌باشد. ابعاد کليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ‏ساختار، کارکنان، فرهنگ، سنجش عملکرد، تکنولوژي و فرايندها، بنابراين بايد تغيير را به صورت کلي ايجاد کرد، در غير اين صورت ‏شبيه به چهار پایه‌ای می‌شود که فقط دو پايه دارد. ‏

زماني که سازمان از سوي تهدیدهای بيرون در خطر است لازم است که سرعت بيشتر شود. از طرف ديگر، تغيير سريع گاهي اوقات منجر ‏به بي ثباتي سازمان می‌گردد. همچنين فرايند طولاني تغيير، می‌تواند به فرسودگي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل ‏داخلي خود شود. ‏

گام 3 : تخصيص بهينه منابع.

يکي از بزرگ­ترین چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است که بتواند در فرايند تغيير، درگير شوند، زيرا نمی‌توان ريسک کرد و ‏افراد را از کار روزانه‌شان بازداشت. اما واقعيت آن است که به منظور موثر بودن تغيير، تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان می‌بایست ‏مستقیماً در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است که می‌توان از کمک مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره‌امند شد، اما آن‌ها به تنهايي ‏نمی‌توانند همه کارها را انجام دهند. ‏

مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد، حتي ‏اگر چنين باشد می‌توان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر کارکنان جوان و گسترش ‏مديريت جانشيني باشد. ‏

گام 4: به کارکنان توجه کنيد.

در فرايند تغيير اگر دیدگاه‌های کارکنان را به حساب نياوريم، دچار اختلال خواهیم شد. روا نشناسی تغيير کامل مشخص است. تغيير داراي ‏اصول کلي براي پيگيري می‌باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغيير را درک کنند، اگر آن‌ها قانع نشدند شايد لازم باشد که دليل تغيير ‏ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درک تغيير توسط کارکنان، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير جنبه‌های ديگري نيز ‏وجود دارد که بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهم‌ترین آن‌ها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي که در شغل خود دارد در ‏ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است که شرايط جديد به وجود خواهد آورد. ‏

گام 5 : از بالا رهبري کنيد.

توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است که در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان می‌باشد. به عبارتي ديگر، بايد ‏مطمئن بود که تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي کرد که در جهان کنوني، تنها تغيير ‏پايدار است. واژه ژاپني ‏Kaizen‏ يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است

تحول سازمانی

همگام با پیشرفت‌های روز و علم مدیریت پویا، سازمان‌ها می‌باید تحولاتی آگاهانه و نوآوری‌های مفید را به مرحله اجرا بگذارند. شدت و تأثیر کارایی تغییر و تحولات سازمانی به اندازه ای است که نیاز به روش‌های جدید و تکامل یافته برای مقابله و هماهنگی و تطبیق با آن‌را ایجاد می‌نماید. مدیران پویا و کارآمد امروزه می‌بایست علاوه بر وظایفی مانند برنامه ریزی، سازماندهی و نظارت باید اثربخشی و بارگیری علم تغییر و تحول سازمانی را نیز سرلوحه امور خود قرار دهند. امروزه در سطح گسترده و عمومی، سازمان‌ها با تغییر و تحول مواجه اند در حالی که برخی از آنان برای سازگاری و هم سازی با این‌گونه تغییر و تحولات آماده نمی‌باشند. بنابراین مدیریت سازمان‌ها علاوه بر اینکه باید در برابر محیط متغیر، سازگار و انعطاف پذیر باشند بلکه باید توانایی تشخیص مشکلات و بارگیری برنامه‌های تغییر و تحول سازمانی را دارا باشند. زیرا سازمان‌ها ایستا نیستند و به طور مداوم و مستمر با عوامل خارجی و درونی در کشمکش می‌باشند. تغییر بینش مخاطبین قوانین جدید و تغییرات فناوری عواملی برای انطباق و سازگار سازمان با تغییرات محیطی است. تحول سازمانی یکی از مهم‌ترین عوامل بهره روی در سازمان‌ها و جامعه منابع انسانی است. شکوفایی و رشد هر جامعه‌ای منوط به ارتقای و پرورش منابع انسانی و توانمند سازی نیروهای آن جامعه است. در این راستای مسئولان سازمان‌ها با یاری کارشناسان رفتاری و منابع انسانی می‌بایست توجه خاصی را به پرورش کارکنان مبذول دارند. توانمندسازی و تقویت منابع انسانی به معنی قدرت بخشیدن و ارتقای قدرت فکری و عملی کارکنان است بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بخشند و نیز بر احساس و تفکر ناتوانی و درماندگی خود غالب شوند. همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق کار و فعالیت ایجاد کنیم. تقویت قدرت کاری کارکنان با یکدیگر متفاوت است، قدرت مانند توانمند سازی به دلالت بر توانایی انجام کارها به وسیله دیگران دارد. اما قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با توجه به این امرا گرچه کسی می‌تواند به فرد دیگری قدرت ببخشد، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. در سطح سازمانی عوامل بیرونی و درونی موجبات تغییر و تحول را در سازمان‌ها فراهم می­نماید عوامل بیرونی شامل هرگونه سیاست تحمیلی قانون و مقررات سازمانی و عوامل درونی شامل رفتار مردم، نگرش‌ها و ارزش و فناوری علم روز می‌باشد. در این مرحله رهبری و مدیریت تحول می‌بایست در موقعیت‌های مختلف نقش رهبری خود را به صورت کامل ایفا نماید. رهبری بیشتر از مدیریت در جریان هرگونه تغییر و تحول مورد نیاز خواهد بود. مدیریت فعالیت‌های های سازمان را برنامه ریزی و سازماندهی و کنترل می‌نماید. اما آن رهبری است که افراد را ترغیب می‌کند و موجب تغییرات ضروری در نگرش و رفتار در کار می‌شود.

قانون دقیقه نود

برخي افراد عادت كرده اند هنگامي كه كاري به آنها ارجاع مي شود آن را رها مي سا زند ودر دقايق پاياني مهلت انجام دادن كارفشار زيادي برخود و ديگران وارد كنند.خطري كه در اين مواقع آنان را  تهديد مي كند، احتمال بروز اشتباه است.امكان اشتباه درفضايي كه هراس و دلنگراني وجود دارد، بسياربيشتر است.

هنگامي كه كاري تا دقايق پاياني معطل مي ماند، معمولـأ در زمان باقيمانده كاري كم ارزش عرضه مي شود و زماني هم براي اصلاح اشتباهات احتمالي باقي نمي ماند.    

برایان تریسی در مورد مدیریت وقت و استفاده از زمان می نویسد:

کيفيت زندگي شما بستگي دارد به کيفيت مديريت شما در استفاده بهتر از وقت دارد . وقت باارزش ترين منبع مالي و تمام موجودي شما براي خريد چيزهايي است که در زندگي خواهان آن هستيد. وقت از بين رفتني است ، نمي توان آن را پس انداز کرد. فقط مي توان آن را به روش هاي مختلفي خرج کرد. هيچ چيز را نمي توان جايگزين وقت کرد . هيچ چيز ديگري قابليت آن را ندارد . مخصوصا در مورد روابط شخصي. استفاده از وقت ضروري است. هر کاري نياز به صرف مقداري وقت دارد. وقت براي به ثمر رساندن هر کاري لازم است مديريت زمان مهارتي است که مي توان آن را با انضباط و تمرين فرا گرفت . مديريت زمان شما را قادر مي سازد که جريان وقايع را تحت کنترل بگيريد. شما هميشه آزاديد که انتخاب کنيد چه کاري را اول انجام دهيد، چه کاري را پس از آن انجام دهيد و چه کاري را اصلا انجام ندهيد. مديريت زمان بيش از هر چيز به انضباط فردي، خويشتن داري و تسلط بر نفس نياز دارد. اکثر مردم سرگرم فعاليت هايي هستند که بيشتر آرامش بخشند تا هدفمند بنابراين مدام باید از خود پرسيد : آيا کاري که مشغول انجام آن هستم بيشترين بازده براي وقت صرف شده را دارد يا نه ؟وقت ماده خام زندگي است شما چطور آن را عمل مي آوريد ؟ از کمبود وقت گله نکنيد شما تمام وقتي را که وجود دارد دراختيار داريد. بهره وري بالا نتيجه بالا بردن کارايي وقت است . به اين ترتيب که فقط مهمترين کارها را انجام دهيد. توانايي شما در به تعويق انداختن خوشي هاي کوتاه مدت تعيين کننده ميزان پيشرفت مالي شما در دراز مدت است. ارزش هر چيزي را مي توان با مقدار وقتي که حاضريد صرف آن کنيد، اندازه گيري کرد .

انجام کاري که واقعا از آن لذت مي بريد رمز عملکرد عالي است. جمع آوري هر ثروتي با فروش خدمات فردي ، يا در واقع وقت شخصي ، آغاز مي شود. بدترين نوع هدر دادن وقت اين است که کارهايي را که اصلا نيازي به انجام دادنشان نيست به بهترين نحو ممکن انجام دهيم. هميشه باید از خود پرسيد : با ارزش ترين استفاده اي که در حال حاضر مي توانم از وقتم بکنم چيست ؟

براي فعاليت هاي خود اولويت و ممنوعيت تعيين کنيد. چه فعاليت هايي را بايد رها کنيد تا بتوانيد براي کارهايي که حقيقتا مهم هستند جاي بيشتري باز کنيد ؟ قانون حد توانايي مي گويد : هميشه براي انجام ضروري ترين کارها وقت کافي وجود دارد. براي اولويت بندي کارها بايد نتايج هر کدام از آنها را در دراز مدت در نظر گرفت. پاداش شما هميشه بر مبناي نتايجي که به دست مي آوريد تعيين مي شود ، از شما انتظار مي رود که چه نتايجي به دست آوريد ؟ چه کاري است که شما ، و فقط شما ، مي توانيد انجام دهيد و اگر خوب انجام شود يک دگرگوني واقعي به وجود مي آورد ؟ براي اينکه به کاري بيشتر بپردازيد بايد کار ديگري را کمتر انجام دهيد. چه کارهايي را بايد بيشتر و چه کارهايي را بايد کمتر انجام دهيد ؟ با وقت خود مثل پول رفتار کنيد . چطور مي توانيد وقتتان را به بهترين نحو صرف کنيد تا بيشترين رضايت حاصل شود .

آرامش ذهني را بالاترين هدف خود قرار دهيد و وقت و زندگي خود را حول محور آن تنظيم کنيد پيشرفت هاي جزئي در استفاده بهتر از وقت مي تواند در مجموع منجر به دگرگوني هاي اساسي در زندگي شما شود. وقتي که با خانواده هستيد ، صد درصد وقت خود را جسماً و روحاً در اختيار آنها قرار دهيد .

مقدار قابل ملاحظه اي از وقت خود را با کساني بگذرانيد که در زندگي براي شما بيشترين اهميت را دارند و نگذاريد که در طول اين مدت کسي مزاحمتان شود. در خانه کميت وقت و در کار کيفيت وقت است که به حساب مي آيد آنها را با هم مخلوط نکنيد. اهميتي ندارد که از کجا آمده ايد ، مهم اين است که به کجا مي رويد. پاداشهايي که در زندگي مي گيريد بستگي به اين دارد که چه کاري مي کنيد ، چقدر خوب آن را انجام مي دهيد و چقدر مشکل است که بتوان کسي را جايگزين شما کرد. يکي از بهترين راه هاي استفاده از وقت اين است که قابليتهاي خود را در زمينه هايي که نتايج کليدي را براي شما به بار مي آورد افزايش دهيد. استعداد و توانايي هاي منحصر به فرد شما کدام است ؟ چطور مي توانيد آنها را به حداکثر برسانيد. اينکه چه کسي باشيد و در چه موقعيتي قرار داشته باشيد بر عهده شما و نتيجه انتخاب ها و تصميم گيري هاي خودتان است. همه چيز به حساب مي آيد . هر کاري که انجام دهيد يا به شما کمک مي کند يا آسيب ميرساند ، هيچ چيز خنثي نيست. نقطه آغاز تصميم هاي بهتر نقطه پايان تصميم هاي بدتر است. در شغل شما چه عواملي براي پيشرفت حياتي هستند ؟ در انجام چه کاري بايد حتما عالي باشيد تا بتوانيد به موفقيت دست يابيد ؟ نقاط قوت و ضعف شما در چه زمينه اي است ؟ يک نقطه ضعف کافي است تا شما را از پيشرفت باز دارد. تمام آموزش هاي ممکن را ببينيد. يک ايده خوب کافي است تا شما را از انجام سالها کار سخت معاف کند .

هر دقيقه اي که صرف برنامه ريزي مي کنيد در انجام کار ده دقيقه صرفه جويي مي کنيد. بدين ترتيب ، بازده انرژي شما 1000 % افزايش مي يابد. روشن نبودن قضايا علت اصلي اتلاف وقت است . مدام از خودتان بپرسيد : مي خواهم چه کاري انجام بدهم ؟ و چطور مي خواهم اين کار را انجام بدهم ؟ بعضي ها مي توانند وقت آدم را زياد تلف کنند. چه کسي در محيط کار وقت شما را تلف مي کند ؟

شما در محيط کار وقت چه کسي را تلف مي کنيد و اين کار را چطور انجام مي دهيد ؟ کلمه نه مي تواند در صرفه جويي در وقت کمک بزرگي به شما بکند . به هر چيزي که بهترين و عالي ترين استفاده از وقتتان نيست نه بگوييد.

کنترل استراتژیک

800x600 Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-bidi-font-family:Arial;} کنترل استراتژیک و فرایند کنترل، آخرین مرحله فرآیند مدیریت استراتژیک محسوب مي شود. در این مرحله آنچه مورد ارزیابی قرار می گیرد این است که استراتژی اجرا شده در چه میزانی موسسه را به اهدافش رسانده است. این مرحله آغاز فرآیند مشخص شدن استراتژی های جدید را نیز تشکیل می دهد. زیرا کنترل و ارزیابی نتایج در این زمینه که آیا استراتژی قدیمی عیناً یا با اصلاح مورد استفاده قرار خواهد گرفت ویا اینکه استراتژی های جدید توسعه و بسط داده خواهند شد یا نه بازخورد مورد نیاز مدیران عالی را تأمین خواهد کرد. يكي از مسائل كليدي و مهم نه تنها در امور شخصي بلكه در سازمانهاي مختلف رعايت « مديريت زمان» در انجام وظايف محوله است. سروش مديريت زمان را چنين تعريف مي‌كند‌: ارائه شيوه‌هاي علمي و مؤثر صرفه‌جويي در وقت و مهاركردن آن جهت دستيابي به موفقيت بيشتر در كار و زندگي. اين شيوه‌ها عبارتند از: هدف‌گذاري، تعيين اولويت و رعايت اولويت.

بهره وری منابع انسانی

امروزه نقش و اهميت نيروي انساني در فرآيند توليد وارائه خدمات در جوامع بشري به عنوان مهم ترين عامل مشخص شده است. با نگاهي به مراحل تمدن بشري مشخص مي شود که نقش نيروي انساني از نيروي کار ساده به سرمايه انساني تکامل يافته است، چرا که پيشرفت تکنولوژي بدون تحولات نيرو ، فاقد کارايي است. در عصر حاضر ديگر تزريق منابع مالي به عنوان فاکتور اصلي توسعه به شمار نمي آيد بلکه تحولات و بهره وري نيروي انساني با رشد خود سبب ارتقاي سازمانها و به تبع آن توسعه نظام هاي اقتصادي در جهان مي شوند به طوري که سرمايه هاي انساني ميزان سرمايه هاي مادي را تعيين مي کنند. بخش هاي اقتصادي در سرلوحه فعاليتهاي خود توجه زيادي به کيفيت و کارآيي نيروي کار به دليل آثار و نتايج سودمند آن دارند و با توجه به اينکه هدف اصلي يافتن راههاي بهبود بهره وري است در نخستين مرحله بايد از سرمايه گذاري در نيروي انساني شروع کرد. کشورهاي صنعتي و توسعه يافته به اين حقيقت دست يافته اند که افزايش بهره وري نه از طريق بهبود و ارتقاء کيفيت سرمايه مادي بلکه از طريق ارتقاء کيفيت نيروي کار سريع تر قابل تحقق است. اگر چه با جايگزين کردن ماشين آلات مدرن، تغيير و اصلاح خطوط، اجراي سيستمهاي نوين انبـارداري و ... مي توان بهره وري را بهبود بخشيد اما بايد توجه داشت که اين موارد نيز به عنوان عوامل اصلي در گرو قابليتها و انگيزه هاي منابع انساني مي باشد و به جرأت مي توان ادعا کرد که هر ماشيني در نهايت يک ظرفيت تعريف شده دارد که بيش از آن نمي توان انتظار داشت اما ظرفيتهاي انسان تا بي نهايت است. همچنين تا کنون هيچ فرآيند توليدي اختراع نشده است که به کار انساني نيازمند نباشد بنابراين هيچ توليدي بدون مشارکت او صورت نمي گيرد.  مطالعات انجام شده نشان مي دهد که ريشه و علل عقب افتادگي کشورهاي توسعه نيافته که به طور اساسي تحت تأثير پديده بهره وري پائين است. بنابراين رشد بالاي بهره وري خصوصاً بهره وري نيروي کار همه فعاليتهاي اقتصادي واجتماعي را تحت تأثير قرار مي دهد.

ادامه نوشته

مدیریت و تحول سازمانی

مدیریت و تحول سازمانی

سازمان‌ها و ادارات یکی از ارکان اصلی در جامعه انسانی هستند و مدیریت و رهبری در سازمان از مهم‌ترین شاخصهای ادامه حیات، پویایی، بالندگی و یا نابودی آن‌ها می‌باشد. پیشرفت‌های گوناگون و متنوع در علم فناوری، مدیریت سازمان‌ها را از حالت سنتی خارج نموده و با تغییر و تحول سازمانی، مدیریت پویا جایگزین مدیریت سنتی شده است. امروزه سازمان‌ها علاوه بر وظایف سنتی و ما هوی خود که همانا تحقق اهداف سازمانی و غایی سازمان می‌باشد می‌بایست پاسخگوی خواست‌ها و انتقادات جامعه بیرونی و درونی سازمان خویش باشد.

همگام با پیشرفت‌های روز و علم مدیریت پویا، سازمان‌ها می‌باید تحولاتی آگاهانه و نوآوری‌های مفید را به مرحله اجرا بگذارند. شدت و تأثیر کارایی تغییر و تحولات سازمانی به اندازه ای یاست که نیاز به روش‌های جدید و تکامل یافته برای مقابله و هماهنگی و تطبیق با آن‌را ایجاد می‌نماید. مدیران پویا و کارآمد امروزه می‌بایست علاوه بر وظایفی مانند برنامه ریزی، سازماندهی و نظارت باید اثربخشی و بارگیری علم تغییر و تحول سازمانی را نیز سرلوحه امور خود قرار دهند. امروزه در سطح گسترده و عمومی، سازمان‌ها با تغییر و تحول مواجه اند در حالی که برخی از آنان برای سازگاری و هم سازی با این‌گونه تغییر و تحولات آماده نمی‌باشند. بنابراین مدیریت سازمان‌ها علاوه بر اینکه باید در برابر محیط متغیر، سازگار و انعطاف پذیر باشند بلکه باید توانایی تشخیص مشکلات و بارگیری برنامه‌های تغییر و تحول سازمانی را دارا باشند. زیرا سازمان‌ها ایستا نیستند و به طور مداوم و مستمر با عوامل خارجی و درونی در کشمکش می‌باشند. تغییر بینش مخاطبین قوانین جدید و تغییرات فناوری عواملی برای انطباق و سازگار سازمان با تغییرات محیطی است. تحول سازمانی یکی از مهم‌ترین عوامل بهره روی در سازمان‌ها و جامعه منابع انسانی است. شکوفایی و رشد هر جامعه‌ای منوط به ارتقای و پرورش منابع انسانی و توانمند سازی نیروهای آن جامعه است. در این راستای مسئولان سازمان‌ها با یاری کارشناسان رفتاری و منابع انسانی می‌بایست توجه خاصی را به پرورش کارکنان مبذول دارند. توانمندسازی و تقویت منابع انسانی به معنی قدرت بخشیدن و ارتقای قدرت فکری و عملی کارکنان است بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بخشند و نیز بر احساس و تفکر ناتوانی و درماندگی خود غالب شوند. همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق کار و فعالیت ایجاد کنیم. تقویت قدرت کاری کارکنان با یکدیگر متفاوت است، قدرت مانند توانمند سازی به دلالت بر توانایی انجام کارها به وسیله دیگران دارد. اما قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند، افراد ممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند شوند. با توجه به این امرا گرچه کسی می‌تواند به فرد دیگری قدرت ببخشد، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. در سطح سازمانی عوامل بیرونی و درونی موجبات تغییر و تحول را در سازمان‌ها فراهم می­نماید عوامل بیرونی شامل هرگونه سیاست تحمیلی قانون و مقررات سازمانی و عوامل درونی شامل رفتار مردم، نگرش‌ها و ارزش و فناوری علم روز می‌باشد. در این مرحله رهبری و مدیریت تحول می‌بایست در موقعیت‌های مختلف نقش رهبری خود را به صورت کامل ایفا نماید. رهبری بیشتر از مدیریت در جریان هرگونه تغییر و تحول مورد نیاز خواهد بود. مدیریت فعالیت‌های های سازمان را برنامه ریزی و سازماندهی و کنترل می‌نماید. اما آن رهبری است که افراد را ترغیب می‌کند و موجب تغییرات ضروری در نگرش و رفتار در کار می‌شود.

ادامه نوشته

هشت اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان

1- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان

 برای شروع هر برنامه ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاشهای موفق به دست اشخاص یا گروههایی انجام میشود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمانها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی میتوان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی میپندارند و وارد عمل میشوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا میکند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز میشود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمانهای موفق موجب شده که افراد و گروهها در بحثهای خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمانهایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیلگران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد میتوانند کمک کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکتها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پرمخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه‌ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمیانجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه‌ی کافی احساس میشود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که ۷۵% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.

2- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی

 در تحول های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می شود؛ اما اگر گروه اولیه‌ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه‌ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمانهای بزرگ و چه در سازمانهای کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمانهای بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل ۲۰ تا ۵۰ نفر شود تا مرحله‌ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری میکند و شرکتهایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول و همچنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم میگیرند. گاهی هیچ پیشینه‌ای از کار تیمی در رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده‌ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروهها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاشهایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع میشوند و تحول را متوقف میکنند.

3- عدم ایجاد چشم‌انداز

 در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه میدهد که برای مشتریان، سهامداران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم‌انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم ‌پر‌و‌ژ‌‌‌‌ه‌ای گیج‌کننده و ناهمساز، به جایی نمیرسد. در تحولهای ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده میشود ولی از چشم‌انداز خبری نیست. در بعضی از سازمانهای ناموفقتر شاهد این بوده‌ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص میدهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم مینماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم‌انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعتهای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه‌ی یک چشم‌انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم‌انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفا‌‌هم‌آ‌میز ‌و علاقه‌مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته‌اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.

۴- عدم تفهیم کامل چشم‌انداز

 شاهد چند نوع تفهیم چشم‌انداز بو‌د‌‌ه‌ایم. در نوع اول‌ چشم‌انداز، تحول به درستی ترسیم میشود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن میشود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان میکند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمیشوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانیهای فراوان ایراد میشود و اطلاعیه‌های زیاد صادر میگردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار میکنند که گویی چشم‌انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد میکند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین میرود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل مینماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم‌انداز است به این دلیل چشم‌انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغلشان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل میکند. برای موفقیت بیشتر برنامه‌ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم‌انداز آینده استفاده میکنند.

5- عدم رفع موانع چشم‌انداز جدید

 اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم‌ا‌نداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم‌انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاههای جدید را میفهمند و میخواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آنها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستمهای پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده میکند که بین چشم‌ا‌نداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع میکنند و خواستههایی را مطرح میکنند که با تلاشهای کلی ناسازگار است. در نتیجه ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه‌ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آنها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.

۶-  عدم طرح‌ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه‌مدت

 فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه‌مدت باعث کاهش انگیز‌‌‌‌‌ه‌ها می شود. بدون دستاوردها‌ی ‌کوتاه‌مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه ‌مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه‌ مدت ضرورت امر را حفظ می کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می نماید.

7- اعلام زود هنگام پیروزی

 بعد از چند سال کار سخت و طاقت‌ فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفتها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد ۵ تا ۶ سال طول می کشد. نگرشهای جدید. ظریف و شکننده‌ اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت ها را ضایع می کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می شوند.

۸-  عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی

 نتایح تحول، هنگامی پایدار می شود که به صورت “روال” درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم گیری غلط در سطح بالای سازمان می تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.

موانع تحول در سازمان‌های دولتی کشور

در این قسمت موانع توسعه و تحول سازمان‌های دولتی را در دو حوزه خرد و کلان بررسی می کنیم:

1- موانع خرد

تهدید منافع شخصی کارمندان: این موضوع بیشتر در مورد کارمندان قدیمی که دانش به روزی در مورد مسایل و تکنولوژی‌های نوین ندارند صادق است. در رابطه با این گروه تغییر سازمانی قدرت و مزایای اقتصادی آن‌ها را کاهش خواهد داد. قدرتی که بیشتر ناشی از سابقه آن‌هاست نه صلاحیتشان. طبیعی است که این گروه از کارمندان به صورت ضمنی و آشکار سعی در مقابله با روند تحول سازمان خواهند داشت.

غریبه بودن کارمندان با سازمان (همسو نبودن اهداف فردی و سازمانی) :برعکس سازمان‌های خصوصی که کارمندان منافع خود را در گرو منافع سازمان می‌بینند و سعی در توسعه و پیشرفت سازمان خود دارند در سازمان‌های دولتی کارکنان بیشتر به دنبال اهداف فردی خود هستند و تغییر و توسعه و پیشرفت سازمانی برای آن‌ها اهمیتی ندارد. زیرا آن‌ها باور دارند که تحول سازمانت اثیری در رشد و پیشرفت آن‌ها نخواهد داشت.

عادت به انجام امور روزمره توسط کارکنان: کارکنانی که سابقه دو-سه دهه کار در سازمان‌های دولتی را دارند و به صرف حضور در سازمان (به جای کار و تلاش بیشتر) عادت کرده‌اند نمی‌توانند منشا تغییر سازمانی باشند. این کارمندان اینرسی بالایی دارند و به سختی تغییر می‌یابند.

کنش معطوف به قدرت در مدیران: در جوامع جهان سوم نه تنها مسئله توسعه، بلکه هر پیشرفت و تحولی در اولویت‌های اساسی نه دولت‌ها، بلکه حتی مردم و آحاد آن قرار ندارد، بلکه مسائل و نیازهای دیگری است که در اولویت قرار می‌گیرند. یکی از این نیازها و اولویت‌ها، کنش معطوف به قدرت است. کنش معطوف به قدرت، انگیزشی بیش از پیشرفت را تهییج می‌کند. قدرتی که در سطح فردی سرکوب شده و در سطوح اجتماعی نیاز به بروز هر چه بیشتر می‌یابد و از هر فرصتی برای تجلی خود سود می‌جوید. کنش معطوف به قدرت با محور قرار دادن خود، سایر انگیزش‌ها و به خصوص اهداف، هر نوع ترقی و پیشرفتی را در اولویت‌های بعدی قرار می‌دهد تا خود که پیش از این مدام واپس زده شده اجازه ظهور یافته و اعضاء گردد. به بیان دیگر کنش معطوف به پیشرفت که اصلی‌ترین عامل انسانی در توسعه به شمار می‌رود، کنار گذاشته شده و کنش معطوف به قدرت جانشینش می‌شود. در نتیجه آنچه در کاغذها (برنامه‌ها) آماده هرگز توسط افراد تحقق عملی نمی‌یابد تا توسعه‌ای را نیز در پی داشته باشد (احمدی علی آبادی،1386).

حاشیه امن زیاد برای مدیر: ارزیابی‌های ضعیف از عملکرد مدیران سازمان‌های دولتی و وابسته نبودن حقوق آنان به عملکرد سازمان تحت سرپرستیشان موجب می‌شود که آن‌ها رغبتی به ایجاد تحول سازمانی نداشته باشند. مدیران موقعیت خود را در خطر نمی‌بینند زیرا ارگان خاصی نیست که به طور دقیق آن‌ها را مورد بازخواست قرار دهد. در شرکت‌های خصوصی مدیر باید جوابگوی سهامداران و هیئت مدیره باشد. بنابراین پیوسته به دنبال ایجاد تحول و توسعه شرکت خواهد بود.

2- موانع کلان

طبیعت منزوی سازمان‌های دولتی (اج،2005): سازمان‌ها برحسب طبیعت محافظه کارند و به صورت فعال در برابر پدیده «تغییر» مقاومت می‌کنند. سازمان‌ها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سال‌هاست انجام می‌دهند، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر (رابینسون،1385). عدم رقابت سازمان‌های دولتی با سایر سازمان‌ها دلیلی بر کم توجهی آن‌ها به مقوله تغییر سازمانی می‌باشد. در نقطه مقابل شرکت‌های خصوصی برای رشد و بقا در فضای رقابتی چاره‌ای جز تغییر و سازگاری با تحولات محیطی ندارند. البته در بخش‌هایی که سازمان‌های دولتی مجبور به رقابت با بخش خصوصی هستند (مثلاً در حوزه آموزش دانشجویان) می‌توانیم به وضوح روند تحول و توسعه سازمانی را در آن‌ها شاهد باشیم.

عدم ثبات مدیریت:جا بجایی‌ها و تعویض مدام مدیران جلوی تغییرات مستمر را در سازمان‌های دولتی می‌گیرد. تغییرات موضعی می‌شوند و پس از جا بجایی مدیر اوضاع به حال اولش باز می‌گردد. بدین ترتیب مدیرانی که فعال هستند هم فرصتی برای تحول سازمانشان پیدا نمی‌کنند.

پایین بودن انتظارات مردم از سازمان‌های دولتی: بالا رفتن توقعات مشتریان یکی از عوامل اصلی است که شرکت‌ها و سازمان‌ها را به سمت تحول سوق می‌دهد. سازمان‌های دولتی کشور که سالیان دراز بهره­روی پایینی داشته‌اند به مرور توقعات مردم را نیز پایین آورده‌اند. ارباب رجوع در سازمان‌های دولتی عادت کرده‌اند که خدمات نه چندان با کیفیت را با چندین روز صف و انتظار دریافت نمایند. بدین ترتیب سازمان‌ها به نوعی باور کاذب در جلب رضایت مردم رسیده‌اند. البته پس از سال 83 که مقام معظم رهبری آن را «سال پاسخگویی مسئولان» نامیدند شاهد تغییرات خوبی در برخی از ارگان‌های دولتی بودیم.

توجه زیاد به برنامه ریزی و عدم توجه به اجرا و کنترل: هر تغییر سازمانی را اگر در قالب یک فرایند در نظر بگیریم. سه مرحله برنامه ریزی، اجرا و کنترل را خواهیم داشت. سازمان‌های دولتی بیشتر انرژی خود را صرف برنامه ریزی تغییر می‌کنند و به اجرای برنامه توجه کمتری دارند. کنترل برنامه‌ها هم به نوعی حلقه مفقوده فرایند تغییر سازمانی است.

در کشور ما به جای پرداختن به اصل کار، از سند و استراتژی انجام یک کار رونمایی می‌کنند.

موانع فرهنگی: نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و ‏فرهنگ سازمانی است (دفت،1381).‏ فرهنگی که تغییر را تشویق کند و به ایده‌ها و افکار خلاقانه پاداش دهد. در مواجهه با سازمان‌های دولتی کشور به ندرت می‌توانیم چنین فرهنگی را مشاهده نماییم؛ و چیزی که بیشتر مشهود است فرهنگ ثبات و عادت می‌باشد.

موانع سیاسی: رفتارهای شعار گونه و سیاست زده بودن فضای سازمان‌های دولتی مانع بزرگی در مقابل تحول سازمان‌هاست. در جو این چنین دنبال کردن برنامه‌های تحول سازمانی بعید به نظر می‌رسد. زیرا تلاش اصلی و اولویت برخی مدیران سازمان‌ها بیشتر برقراری ارتباط و تحکیم موقعیت­شان می‌باشد تا پیشرفت و توسعه سازمان.

چابكی سازمانی

سرعت شاید مهم‌ترین ثروت در هزاره سوم و عصر جدید موسوم به عصر اطلاعات باشد. برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف پذیری باید شکل کاملاً جدیدی از سازمانها به‌وجود آیند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفی مطرح است، مثل سرعت تحویل محصول یا ارائه خدمات به مشتری، افزایش کیفیت محصول یا ارائه خدمات و کاهش قیمت محصول. سازمانها در راستای این هدف باید روی حرکت سریع اطلاعات در امر تولید، مونتاژ، توزیع، عرضه و … متمرکز شوند. هر چه این حرکت سریعتر باشد، سازمانها سریعتر پاسخگوی نیاز و تقاضای بازار خواهند بود. تغییرات فناوری و کاری ، بقای سازمانها را تهدید می کند. تعداد اندکی ازسازمانهای اطلاعاتی می‌توانند نیروهای داخلی خود را تغییر داده و نیروهای خارجی تأثیر گذار را کنترل کنند. اگر چه اکثر سازمانها به اهمیت پاسخگویی سریع به شرایط متغییر بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوری طراحی شوند که قادر به انجام آن باشند . هر سازمانی باید خود را در راستای پاسخگویی به مجموعه‌ای از نیروهای داخلی و خارجی، به صورت چابک طراحی کند. سازمانهای مجازی نمونة کاملی از سازمانهای چابک هستند که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند و می‌توانند پاسخی به این نیاز جدید باشند. اگر چه اكثر سازمان ها به اهميت پاسخگويي سريع به شرايط متغيير بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوري طراحي شوند كه قادر به انجام آن باشند. هر سازماني بايد خود را در راستاي پاسخگويي به مجموعه‌اي از نيروهاي داخلي و خارجي، به صورت چابك طراحي كند.

توسعه خدمات الکترونیکی و شیوه های ترویج بانکداری مجازی

دگرگوني هاي جهان به واسطه فن آوري و فن آوري اطلاعات، اينترنت و به تبع آن دولت الكترونيك و تجارت الكترونيك كه آن نيز به نوبه خود از فن آوري اطلاعات مشتق مي شود، تحول ژرف و عميقي در ارتباطات و فرايند انتقال اطلاعات ايجاد كرده است. اين شرايط، زمينه اي را براي تسهيل انجام امور تجاري و خريد و فروش ايجاد نموده كه منجر به افزايش رقابت بين سازمان ها شده است. بانك ها نيز به عنوان مؤسساتي كه در حوزه هاي مختلف پولي و مالي فعاليت مي كنند از اين امر مستثني نبوده و در انجام امور خود با موانع و تهديد هاي گوناگوني مواجه هستند كه براي فائق آمدن بر آنها و دستيابي به فرص تهاي بالقوه بازار بايد داراي مزيت هاي رقابتي باشند توسعه ی شگفت انگیز فناوری اطلاعات و گسترش آن به بازارهای پولی و بانکی جهان، علاوه بر تسهیل امور مشتریان بانکها، روشهای جاری بانکداری را متحول ساخته است. امروزه قضاوت مشتری در امور بانکی بر اساس میزان توانمندی بانک در کمک به حل معضلات و توسعه ی تجارت استوار است. امنیت، سرعت تراکنش، دوستی با مصرف کننده و راحتی، سهولت استفاده، اعتماد و مسائل مربوط به حریم خصوصی از مهم ترین عوامل در انتخاب بانک از سوی مشتری است. از این رو پذیرش بانکداری آنلاین در بیشتر کشورهای جهان رو به افزایش بوده؛ به گونه ای که میزان ارتباط های بانکداری الکترونیک در کشورهای پیشرو از پنجاه درصد گذشته است

رابطه خلاقیت و نوآوری کارکنان

Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin-top:0cm; mso-para-margin-right:0cm; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;}

گسترش فناوری اطلاعات و ارتباطات در تمامی ابعاد زندگی بشر تحولی بنیادین ایجاد کرده است و دنیای کنونی را در جریان یک انقلاب کامل قرار داده است. شبکه های جهانی و فناوریهای پیشرفته رایانه ای، روش انجام کارها را متحول کرده اند. با پیشرفت سریع فناوری اطلاعات و ارتباطات در دنیا و تاثیر عمیق ابزار و تجهیزات الکترونیکی در تسهیل و تسریع کارها و صرفه جویی در وقت و هزینه، هر روز بر اهمیت این گونه وسایل و کاربرد آنها افزوده می شود

با گسترش شبکه اینترنت، تجارت از رونق روزافزون برخوردار شده و حوزه و قلمرو آن در عرصه جهانی به طور نامحدود گسترش یافته است. امروزه تجارت الکترونیک یک نیاز محسوب می شود و به عنوان یکی از شاخص های توسعه یافتگی کشورها به شمار می رود و دولتهای مختلف سعی می کنند تا زیرساختها و بسترهای لازم را جهت گسترش آن مهیا می کنند. یکی از مصادیق تجارت الکترونیک، بانکداری الکترونیک است. بانکداری الکترونیک تاثیر فراوان بر سطح بهره وری جامعه داشته و نیز برای دولتها، مردم و بانکها بسیار سودمند است. با توجه به مطالب فوق سوالی اصلی مطروحه این موضوع است که آیا بانک های فعال در عرصه بانکداری کشور به طور عام و بانک ملی ایران به طور خاص توانسته اند زیرساختهای بانکداری الکترونیک را ایجاد نمایند؟ و اینکه سطح بانکداری الکترونیک کشور در چه سطحی قرار دارد؟ 

در صنعت بانكداري نيز همانند ساير صنايع، هدف يك برنامه ‌بازاريابي ‌اين ‌است ‌كه ‌جذابيت‌ها ‌و ‌نيازهاي ‌بازارهاي بالقوه و موجود ‌را شناسايي و ‌درك نمايد ‌و خدماتي را به ‌بازار ‌عرضه ‌كند ‌كه ‌موجب ‌افزايش ‌ارزش ‌مورد ‌نظر ‌مشتريان ‌گشته ‌و آنان ‌را ‌ارضاء ‌كند. خدمات بانكداري الكترونيك نیز گامی دراین جهت می باشد که به صور گوناگون و توسط تجهيزات خاصي به مشتريان ارائه مي‌شود كه از جمله آنها مي‌توان به بانكداري مبتني بر شعبه‌هاي الكترونيكي، بانكداري مبتني بر پايانه‌هاي فروش، بانكداري اينترنتي، بانكداري مبتني بر نمابر، بانكداري تلفني، بانكداري مبتني بر تلفن همراه، بانكداري مبتني بر دستگاه‌هاي خودپرداز اشاره نمود.

 ورود بانک ها به عرصه بزرگ فناوری اطلاعات این امکان را برای آنها فراهم آورده است تا جهش های چشم گیری برای ارایه و گسترش خدمات خود داشته باشند. آنها با استفاده از ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی هر روز شیوه های جدیدتری را به مشتریان خود معرفی می کنند تا مشتری سریع تر و بهتر از گذشته خدمات مورد نیازش را دریافت کند، در واقع فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی به بانک ها در رسیدن به شعار همیشگی «مشتری محوری» کمک بزرگی مي كنند. اتوماسیون سامانه های بانکی در کنار آموزش مناسب کارکنان و مشریان به بانک ها این فرصت را داده است که ضمن ارئه خدمات مطلوب تر اعتماد مشریان را به استفاده از سامانه های الکترونیکی بانکداری افزایش دهد. بنابراین موضوع اصلی در این مبحث اینجاست که صنعت بانکداری کشور تا چه سطحی توانسته است در بهبود بانکداری الکتروینک موفق باشد و اینکه آیا بانک سپه استان آذربایجان غربی توانسته است تا سطح بانکداری الکترونیک خود را بهبود بخشیده و در جهت رضایت مشتریان خود گام بردارد؟

طبق تعریف، خلاقیت را می توان بکارگیری توانایی ذهنی برای ایجاد چیزی نو یا ناب دانست که ارزش و فایده خاصی را ایجاد نماید. برخی خلاقیت را به معنای توانایی دستیابی به چیزی به طریقی بدیع به کار برده اند که در برگیرنده عناصر انگیزشی و عاطفی است همچنین خلاقیت به توانایی هایی اطلاق می شود که فرد بتواند افکار جدید و مفیدی را ارئه دهد، روابط نو و مهمی را به روشنی درک کند و سوالات بی سابقه اما مهمی را مطرح سازد....

 

بررسی تاثیر گزارشهاي حسابرسي داخلي برکیفیت تصميم گيري مديران

بررسی تاثیر گزارشهاي حسابرسي داخلي برکیفیت تصميم گيري مديران

(مطالعه: موردي شرکت سهامي آب منطقه‌اي استان آذربايجان شرقي)

رسول حسن زاده^[1]

دکتر فرهاد نژاد ايراني[2]

چکیده

هدف عمده پژوهش حاضر بررسی تاثیر گزارشهاي حسابرسي داخلي بر كيفيت تصميم گيري مديران در شركت سهامي آب منطقه‌اي استان آذربايجان شرقي مي‌باشد. برای این منظور حسابرسي داخلي، با استفاده از استانداردهای حسابرسي داخلي در سه بعد، حسابرسي عملياتي، حسابرسي رعايت و حسابرسي مالي تعریف گردیده و در این راستا يك فرضيه اصلي و سه فرضیه فرعی تنظیم گردیده است. جامعه آماری پژوهش حاضر، مديران شركت سهامي آب منطقه‌اي استان آذربايجان شرقي می باشد. با توجه به محدود بودن جامعه آماری، کل جامعه آماری به عنوان نمونه آماری در نظر گرفته شد. ابزار جمع آوری اطلاعات، پرسشنامه محقق ساخته ای است که شامل 44 سوال می باشد. که پس از تعين روایی و پایایی آن، در اختیار نمونه آماری قرار گرفت. برای تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده از پرسشنامه های جمع آوری شده از روشهای آمار توصیفی و استنباطی استفاده شده است بدین ترتیب که برای طبقه بندی، تلخیص و تفسیر داده ها، از آمار توصیفی و پس از تعیین نرمال بودن داده ها بوسیله آزمون کولموگروف-اسمیرنوف، در سطح استنباطی هم، از آزمون پیرسون و رگرسيون استفاده شد. يافته هاي پژوهش بیانگر آن است که حسابرسي داخلي بر كيفيت تصميم گيري مديران در شركت سهامي آب منطقه‌اي استان آذربايجان شرقي تاثير گذار است. و ترتیب اولویت تاثير ابعاد حسابرسی داخلی بر کیفیت تصمیم گیری مدیران، به ترتیب حسابرسی رعایت، حسابرسی مالی و حسابرسی عملیاتی است.

كليد واژه ها: گزارشهاي حسابرسي داخلي، حسابرسي عملياتي، حسابرسي رعايت، حسابرسي مالي، كيفيت تصميم گيري مديران

---

[1] - کارشناس ارشد مديريت دولتي- مالي، بناب، ایران. نویسنده و مسئول([e-mail])

[2] - استاديار مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي واحد بناب، ایران ([e-mail])

مديريت شايستگي

مديريت شايستگي يک موضوع پژوهشي مهم در زمينه مديريت دانش است و يک سيستم مديريت شايستگي اغلب با سيستم هاي مديريت ياد گيري آميخته است. مديريت شايستگي به لحاظ اينکه دانش کليدي مورد نياز يک کارمند يا يک سازمان را براي دستيابي به اهدافش تعيين مي کند، مي تواند سهم مهمي در سطح سازماني و فردي داشته باشد. مديريت شايستگي و مهارتها ، شديداً به تلاشهاي سازمان براي ايجاد مجموعه اي جهت توانمندسازي نيروي کاري به منظور افزايش مزيت رقابتي ، نوآوري و اثر بخشي، وابسته شده است. به علاوه‌، مديريت شايستگي مستقيماً‌ با تلاشهاي موسسه براي گسترش دانش داخلي و استقرار عمليات مديريت دانش سازگاربا عمليات موسسه ، مربوط است. مديريت شايستگي اخيرا به يک زمينه تحقيقي تبديل شده است که تلاشهاي سازمان را به سوي توسعه پرورش کارکنان، اشتراک دانش، تلاشهاي يادگيري الکترونيک موسسه و همينطور کاربردهاي فناوريهاي معنايي نظير مديريت هستي شناسي جلب مي کند.
هدف ما در مقاله حاضر ، مروري بر متداولترين و گسترده ترين سيستم هاي مديريت شايستگي است تا کاربردهاي مشخص اين سيستم‌ها را بررسي وجهت دهيهاي پژوهشي آينده را ارائه کنيم.

ادامه نوشته