پنج گامي که روي مديريت تغییرت اثیر میگذارد
گامهایی که در اينجا مطرح میشوند عصاره تجربه طولاني موقعیتهای واقعي زندگي است و بدون شک با ظرافت کمتري نسبت به آنچه انديشمندان و دانشمندان، مايل هستند بيان شدهاند.
گام 1 : درک آنچه نياز به تغيير دارد.
درک تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشکلات سازمان عمیقتر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشکل است بايد ديد که منها مشکل چيست؟ نکته مهم تشخيص مشکلات و واقعیتها، قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير میباشد.
گام 2: شفاف کردن فرايندهاي تغيير.
اگر نیاز به تغيير را احساس کرديم گام بعدي، تعريف فرایندهای تغيير، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست. زماني که مديريت اعلام میکند «به اصلاح عملکرد فروش نياز داريم» آيا کافي است؟ اصطلاح عملکرد فروش دقیقاً به چه معناست؟ آيا ساختار حقوق نياز به تغيير دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي، براي کارکنان مناسب است؟ آيا نياز به يک سيستم فروش جديد داريم؟
معمولاً بيشتر از يک بعد براي تغيير دادن وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي کسب و کار را تغيير دهيم ممکن است، يک تغيير ساختاري نياز باشد. اگر يک سيستم IT ساختار گذارد که در اين حالت معمولاً به آموزش نيز نياز میباشد. ابعاد کليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ساختار، کارکنان، فرهنگ، سنجش عملکرد، تکنولوژي و فرايندها، بنابراين بايد تغيير را به صورت کلي ايجاد کرد، در غير اين صورت شبيه به چهار پایهای میشود که فقط دو پايه دارد.
زماني که سازمان از سوي تهدیدهای بيرون در خطر است لازم است که سرعت بيشتر شود. از طرف ديگر، تغيير سريع گاهي اوقات منجر به بي ثباتي سازمان میگردد. همچنين فرايند طولاني تغيير، میتواند به فرسودگي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل داخلي خود شود.
گام 3 : تخصيص بهينه منابع.
يکي از بزرگترین چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است که بتواند در فرايند تغيير، درگير شوند، زيرا نمیتوان ريسک کرد و افراد را از کار روزانهشان بازداشت. اما واقعيت آن است که به منظور موثر بودن تغيير، تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان میبایست مستقیماً در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است که میتوان از کمک مشاوران بيرون از سازمان نيز بهرهامند شد، اما آنها به تنهايي نمیتوانند همه کارها را انجام دهند.
مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد، حتي اگر چنين باشد میتوان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر کارکنان جوان و گسترش مديريت جانشيني باشد.
گام 4: به کارکنان توجه کنيد.
در فرايند تغيير اگر دیدگاههای کارکنان را به حساب نياوريم، دچار اختلال خواهیم شد. روا نشناسی تغيير کامل مشخص است. تغيير داراي اصول کلي براي پيگيري میباشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغيير را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شايد لازم باشد که دليل تغيير ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درک تغيير توسط کارکنان، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير جنبههای ديگري نيز وجود دارد که بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترین آنها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است که شرايط جديد به وجود خواهد آورد.
گام 5 : از بالا رهبري کنيد.
توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است که در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان میباشد. به عبارتي ديگر، بايد مطمئن بود که تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي کرد که در جهان کنوني، تنها تغيير پايدار است. واژه ژاپني Kaizen يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است
این وبلاگ به منظور توسعه سطح علمی مدیران کشور و پل ارتباطی بین دانشجویان مدیریت و حسابداری ساخته شده است.و سعي شده است كه از جديدترين و پر مخاطبترين مطالب استفاده گردد و اينجانب اعلام ميدارم در تمامي مراحل آماده پاسخگويي به سوالات مدیران و دانشجويان و دوستان گرامي در زمينه مديريت، حسابداری، سرمایه گذاری در بورس و مشاوره پایان نامه و تجزیه و تحلیل آماری مي باشم.