وبلاگ جامع مدیریت رسول حسن زاده

مدیریت اقتضایی نگهداری و مدیریت منابع انسانی

چکیده:

يكي از مزيت‌ها و برتري‌هاي سازمان‌ها در هزاره سوم بحث منابع انساني است. بيشترين توليد ثروت در كشورهاي توسعه يافته توسط منابع انساني صورت گرفته و درصد عوامل ديگر مانند منابع طبيعي بسيار كم است .

در فعاليت‌هاي توليدي سازمان‌ها و عملكرد آن‌ها افزايش اثربخشي منابع انساني يكي از مهم‌ترين اهداف سازمان‌هاي معاصر مي‌باشد. بنابراين مي‌توان گفت كه سازمان‌ها به طور دائم و مستمر بايد بر عوامل موثر بر منابع انساني توجه داشته باشند. در اين مقاله به منظور شناخت دانش مديريت منابع انساني به ارائه توضيحات كلي در مورد مدیریت اقتضایی منابع انسانی و عوامل موثر بر آن پرداخته مي‌شود.

تغيير و تحولات اجتماعي و فرهنگي

اگر بگوييم كه در بين عوامل مهم كه به اهميت منابع انساني تأكيد دارند، دگرگوني‌هايي هستند كه امروزه در كليه پهنه‌ها اتفاق مي‌افتد، اغراق‌آميز نخواهد بود. اين دگرگوني‌ها در پهنه‌هاي اجتماعي، فرهنگي، حقوقي، آموزشي و فناوري حيات بشر را تحت تأثير قرار مي‌دهند. بنابراين تحت تأثير قرار مي‌دهند. بنابراين تحت تأثير قرار نگرفتن مديريت منابع انساني و اجرائيات از اين تغييرات غيرممكن است. تحولات، ساختار اجتماعي را نيز تغيير مي‌دهند.

اين تغييرات ساختاري قضاوت، انتظارات و باورهاي انسان‌ها را تحت تأثير قرار داده و موجب تغيير آن‌ها مي‌گردد. با گسترش كمي و كيفي آموزش در كل سطح آگاهي و اطلاعات افزايش مي‌يابد.

فرهنگ‌هاي متفاوت به هم نزديك شده و همديگر را تحت تأثير قرار مي‌دهند. به جاي نيروي كار قانع، مطيع (بدون پرسشگري پذيراي اقتدار و حاكميت) يك نسل جديد نيروي كار با اوصاف خرده‌گير متوقع پرسشگر، زمان‌سنج و با نياز و انتظارات متفاوت به وجود آمده است.

در سال 1970 شركت ولو[1] كه در كشور سوئد پيشرو توليد كننده وسايل نقليه موتوري بود در كارخانه‌هاي اتومبيلبه علت ميزان بالاي ترك خدمت نيروي انساني[2] با مشكلات مواجه گرديد. جواناني كه استخدام مي‌شدند بعد از مدت كوتاهي شركت را ترك كرده و به جاي آن‌ها استخدام جديد ضرورت پيدا مي‌نمود. و اين وضع تصور عمومي را در خصوص كيفيت و اعتماد به توليد اتومبيل‌هاي شركت ولوو تحت تأثير منفي قرار مي‌داد. چنانكه تعويض مستمر قسمت مهم نيروي كار مي‌رفت كه به كاهش كيفيت محصول منجر شود. علت ترك خدمت نيروي كار پس از مدت كوتاهي بعد از به‌كار گماري چه مي‌تواند باشد؟

بعد از مدت كوتاهي متوجه شدند كه منبع مشكل از كمبود دستمزد نبوده زيرا كه سياست نظام پرداخت ولوو بالاتر از ميانگين كشور در شاخه‌هاي كار مربوطه بود. تحقيقات اساسي نشان داد كه مشكل ترك خدمت كاركنان ناشي از ارزش‌هاي حاكم بر انديشه‌هاي كاركنان مي‌باشد مربوط به  صلاحيت كار بوده است. مسأله مهم‌تر شركت كاركنان كارخانه در فرآيند تصميم‌گيري و خودكنترلي بود. چون اقتضاي فرآيند كار تكنولوژيكي ساخت اتومبيل (خط مونتاژ) اجازه چنين ارزش‌هايي را نمي‌داد كه نتيجه آن جابه‌جايي نيروي انساني، غيبت و كيفيت پايين كار بود (برومند 1377: 139). بر مبناي اين موضوع ولوو در يكي از كارخانه‌ها سيستم خط مونتاژ سنتي را دگرگون ساخت جهت توليد اتومبيل گروه‌هاي كوچك كاري تشكيل دادند. اين گروه‌ها در توليد يك قسمت معين از اتومبيل از اول تا آخر مسئوليت داشتند. بدين سان كاركناني كه گروه را تشكيل مي‌دادند معني و مفهوم كارشان را درك نموده و از نتايج احساس غرور مي‌كردند. تحقيقات بعدي نشان داده است كه با اجراي سيستم جديد در كارخانه چه در نسبت جابجايي و چه در نسبت غيبت نزديك به صددرصد كاهش در كيفيت محصول پيشرفت‌هاي مهمي به وجود آمده است (Kaynak, T. Adal, z, 2000: 18).

مديريت منابع انساني و نگرش اقتضایی

سازمان‌ها سيستم بازي هستند كه جهت تحقق هدف معين در نتيجه پيوند منابع مختلف ايجاد شده و با تعامل با محيط پيرامون خود هم آن را تحت تأثير قرار داده و هم از آن تأثير مي‌پذيرد.

همان طوري كه مي‌دانيم سيستم‌هاي باز نيز با همديگر و با محيط در كنش و واكنش قرار گرفته و از طريق خرده سيستم‌ها تشكيل يافته‌اند. و وقتي از اين بعد بنگريم مديريت منابع انساني را مي‌توان به عنوان يك زير سيستم سازمان پذيرفت.

بنابراين مديريت منابع انساني هم با سازماني كه در درون آن قرار گرفته و هم با محيطي كه سازمان در درون آن قرار دارد به طور مستمر در يك كنش و واكنش خواهند بود. به بيان ديگر منابع انساني از عوامل محيطي متأثر گشته و همچنين آن‌ها را تحت تأثير قرار خواهد داد.

چگونگي تحت تأثير قرار گرفتن مديريت منابع انساني توسط تغييرات محيطي را در مثال شركت ولوو در اول اين بخش نشان داديم.

مديريت منابع انساني جهت دستيابي به اهداف بهره‌وري و كيفيت زندگي كسب و كاري مجبور به شناخت محيط و عوامل محيطي مي‌باشد.

عوامل محيطي مؤثر بر مديريت اقتضایی منابع انساني

كليه سازمان‌ها در محيط‌ها و در ارتباط با محيط‌هايي زندگي مي‌كنند كه عمليات آن‌ها را تحت تأثير قرار مي‌دهند. ماهيت كارها و ويژگي‌هاي سازمان در حاليكه رضايت نيروي كار، جابه‌جايي و ترك خدمت نيروي انساني و بدين ترتيب كيفيت را تحت تأثير قرار مي‌دهد، استانداردها و ارزش داوري‌هاي جامعه نيز چگونگي انتظارات نيروي انساني از سازمان را تحت تأثير قرار خواهد داد. امروزه اگر سياست‌ها و اقدامات مديريت منابع انساني تنها نيازهاي سازمان را مد نظر قرار دهد به بي‌كفايتي محكوم خواهد شد. در يك محيط متغير مديريت منابع انساني مؤثر در كنار نيازهاي سازمان توجه به نيازهاي نيروي انساني كه داراي سطح آگاهي و قضاوت ارزشي و انتظارات متفاوت از گذشته هستند را ضروري مي‌سازد.

از لحاظ مديريت اثربخش منابع انساني در اجراي وظايف و فعاليت‌ها توجه به نكات زير هر زمان حائز اهميت است:

1- نيازها و انتظارات كاركنان تغيير مي‌يابد.

2- سازمان‌ها مادامي كه اين نيازها و انتظارات را برآورده ننمايد اثربخشي فراهم نمي‌گردد.

3- نهايتاً سازمان‌ها نيز تغيير مي‌كنند.اگر موارد فوق را بپذيريم احتمال موفقيت مديريت منابع انساني افزايش خواهد يافت. سازمان‌ها با انطباق با تغييرات محيطي مي‌توانند خشنودي كاركنان را فراهم نموده و به كاركرد بالا دست يابند (Goss, 1994: 15).

با شناخت محيط و عناصر تشكيل دهنده محيطي كه سازمان در درون آن قرار دارد، در مديريت منابع انساني در مورد چگونگي دستيابي به اهداف عملكرد بالا و خشنودي كاركنان با پيدا كردن سرنخ‌هاي مورد لزوم مقدور خواهد بود. براي شناخت بهتر محيطي كه سازمان در درون آن قرار دارد و عناصر تشكيل دهنده آن، نخست بهتر است كه محيط را به عوامل محيط دروني و بيروني تقسيم كنيم.

1-7-1 تعامل عوامل محيط دروني و بيروني و مديريت منابع انساني

محيط داخلي مؤثر بر كاركردهاي مديريت منابع انساني از عوامل زير تشكيل مي‌گردد:

1- ويژگي‌هاي فردي

2- ويژگي‌هاي نيروي كار

3- روابط ميان فردي

4- ويژگي‌هاي سازماني

همان طوري كه مي‌بينيم محيط داخلي در يك مفهوم از سازمان و عوام تكميلي آن تشكيل مي‌يابد.

محيط بيروني نيز از عوامل زير تشكيل مي‌گردد:

1- نيروي انساني خارج از سازمان

2- منابع بيروني

3- رقبا

4- قوانين و مقررات حكومتي

نمودار 1-3: عوامل محيطي (دروني- بيروني) مؤثر بر مديريت منابع انساني

Source: KaynaK, 2000: 28
ويژگي‌هاي سازماني بر روي وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني به طور مستقيم و غيرمستقيم تأثير دارد. براي مثال اندازه سازمان موجوديت و عدم موجوديت يك واحد مسئول از مديريت منابع انساني در سازمان را به طور مستقيم تحت تأثير قرار خواهد داد.

در حالي كه در سازمان‌هاي كوچك به واحد مسئول مديريت منابع انساني نياز نباشد اما در سازماني كه هزاران نفر كار مي‌كنند براي هر يك از وظايف مديريت منابع انساني به واحد تخصصي احتمال احساس نياز وجود دارد. همين طور حيطه فعاليت سازمان ويژگي‌هاي كاركناني را كه در سازمان كار خواهند كرد را به طور مستقيم تحت تأثير قرار خواهد داد.

به لحاظ پهنه فعاليت برنامه‌هاي مديريت منابع انساني سازماني كه به كاركنان ماهر نياز دارد با سازماني كه به كاركنان غيرماهر بيشتر نياز دارد همسان نخواهد بود. علت اين از نيازهاي متفاوت، انتظارات و ارزش‌هاي كاركنان هر دو سازمان سرچشمه مي‌گيرد. كاركنان سازمان اولي را به احتمال زياد افرادي تشكيل مي‌دهد كه نيازهاي پيشرفت، استقلال در آنان بالا بوده در حاليكه سازمان دومي نيازهاي امنيت كاركنان بيشتر سنگيني مي‌كند. بنابراين برآورد نيازهاي مختلف نيز از لحاظ مديريت منابع انساني اقدامات و نگرش‌هاي متفاوتي را ضروري خواهد ساخت. از طرف ديگر رفتار مديريت ارشد به واسطه سياست‌هاي تعيين چگونگي موقعيت و نقش مديريت منابع انساني در درون سازمان است كه اين هم به طور غيرمستقيم وظايف و عملكرد را تحت تأثير قرار مي‌دهد.

چگونگي تأثير عوامل محيط بيروني موجود در مدل، بر مديريت منابع انساني

عوامل محيط بيروني نيز وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني را به عنوان جهت دهنده تحت تأثير قرار خواهند داد. براي مثال اگر مهارت و توانايي‌هاي ضروري در نيروي كار بيروني موجود نباشد، وظيفه بالندگي و توسعه فعاليت آموزشي خود را با توجه به اين شرايط برنامه‌ريزي خواهد نمود. وجود رقبا تجديدنظر در سياست‌هاي حقوق و دستمزد، پاداش را ضروري خواهد كرد.

قبل از آنكه عوامل محيط داخلي مؤثر بر وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع را به طور تفصيلي مورد بررسي قرار دهيم يادآوري يك نكته مفيد خواهد بود. به لحاظ اينكه مفاهيم تشكيل دهنده ويژگي‌هاي فردي در علوم رفتاري و انضباط رفتار سازماني با ابعاد وسيع بررسي مي‌شود. در اين قسمت اين مفاهيم و نظريه‌هاي مربوط به آن‌ها مجدداً مورد بررسي قرار نگرفته است. هدف اين قسمت در ميان گذاشتن تعامل اين‌ها با وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني است.

حال عوامل محيطي را به طور تفصيلي بررسي مي‌كنيم:

الف) ويژگي‌هاي خاص فردي

شناسايي بعضي ويژگي‌ها و خصوصيات افراد كه در هر گونه سازمان فعاليت دارند و يا در آينده وارد سازمان خواهند شد از لحاظ تأثير و دلايل وظايف و اقدامات مديريت منابع انساني اهميت دارند. مهم‌ترين اين ويژگي‌ها كه از لحاظ مديريت منابع انساني بايستي مدنظر قرار گيرد عبارتند از: نيازها و ارزش‌ها، انتظارات، ادراك، انگيزه، توانايي و استرس.

1- نيازها و ارزش‌ها: براي استمرار حيات و سلامتي انسان نيازها را كه به صورت شرايط الزامي مي‌توان تعريف نمود به دو دسته اساسي تقسيم نمود:

نيازهاي فيزيولوژيك[3] و نيازهاي اجتماعي- رواني[4]

نيازهاي فيزيولوژيكي در حالي كه به شرايط ضروري براي ادامه حيات موجوديت جسم انسان به صورت سالم اشاره دارد، نيازهاي اجتماعي- رواني شرايط ضروري جهت استمرار سالم ذهني و روحي را بيان مي‌كند.

ارزش‌ها اهميتي است كه فرد براي انسان‌ها، انديشه‌ها و پديده‌ها قايل است ارزش‌ها مانند نيازها مي‌تواند رفتار فرد را تحت تأثير قرار دهد. مديريت منابع انساني معاصر به ميزاني كه نيازها و قضاوت ارزشي افراد توجه نموده و آن‌ها را برطرف نمايد مؤثر خواهد بود.

به بيان ديگر انسان‌هايي كه به رفع نيازها باور و اعتقاد داشته باشند كارآمدتر خواهند بود. حال در محيط كاري بعضي نيازهايي كه مديريت منابع انساني بايد مورد توجه قرار دهد عبارتند از: (Locke, E.A, 1976: 10303).

 نياز موفقيت

 بازخورد

 آزادي عمل و استقلال

 استقرار

 عدالت

 شناخته شدن، مورد پذيرش واقع شدن و موفقيت

 صداقت و درستي

 مسئوليت و معني‌دار بودن

 احترام

 آسايش مادي

 امنيت شغلي

 محيط راحت و آسوده خاطر

بدون ترديد يافتن و يا شدت احساس مشابه به اين نيازها در هر فرد ادعا نمي‌شود. شدت اين نيازها را عواملي از قبيل آموزش، فرهنگ، رضايت، طبقه اجتماعي و ... افراد تحت تأثير قرار خواهند داد. كسي كه از خود شغل احساس خشنودي دارد و براي آن اهميت قايل است ممكن است براي حقوق و دستمزد و مزاياي مادي آن چنان اهميت قايل نباشد.

رفتار فرد در حيات كسب كاري را همان مقدار كه تأمين نيازها تحت تأثير قرار خواهد داد، تحت تأثير عدم تأمين نيز خواهند بود. عدم تأمين نيازها در محيط كاري سلوك و رفتار فرد را چگونه تحت تأثير قرار خواهد داد؟

فردي كه بر اين باور باشد كه سازمان نيازهاي آن را تأمين نمي‌كند براي تأمين آن‌ها راه‌هاي ديگر را جستجو خواهد كرد كه اين‌ها هم به طور كلي در جهت عكس انتظارات سازمان از فرد خواهد بود. افراد بعضي رفتارهاي مشابه كه در صورت عدم تأمين نيازهايشان از خود نشان مي‌دهند به دو شكل حداقل منفي و حداكثر منفي مانند زير بروز خواهند داد: (BALZER, R, 1976: 142).

 پخش شايعه و داستان‌ها جهت ايجاد نتايج منفي

 انجام كار به صورت نامطلوب و اشتباه

 دزديدن ابزار و ادوات و وسايل محل كار

 خبر ندادن به مسئولين

 به طور قصد و آگاهانه ضرر رساندن به محصول و تجهيزات

پر واضح است كه اين رفتارها با اهداف سازمان انطباق نداشته و بازده را به طور منفي تحت تأثير قرار خواهد داد. از طرف ديگر نيروي كاري كه از افراد باانگيزه پيشرفت بالا و نيازهاي تأمين شده تشكيل يافته است براي ارتقاء كيفيت توليد از هيچ چيزي اجتناب نخواهد كرد (Goos, 1994: 120). بدين ترتيب در زمان كنوني مديريت منابع انساني در صورت توجه و شناخت نيازهاي افراد سازمان و جهت دادن وظايف و اقدامات خود در راستاي تأمين اين نيازها مؤثر خواهد بود.

2- انتظارات: هر انسان در كليه مراحل زندگي خود در راستاي نياز و قضاوت‌هاي ارزشي به بعضي انتظارات چشم خواهد دوخت. از لحاظ مديريت منابع انساني انتظارات را مي‌توان بر مبناي اين انديشه‌ها كه افراد از سازمان‌ها چه درك و شناختي دارند تعريف نمود. براي مثال شعار نيروي دريايي آمريكا موسوم به اينكه «به ناوگان دريايي ملحق شو دنيا را ببين[5]» تأكيد بر اين مطلب است افرادي كه هم خواهان كار و هم خواهان ديدن جاهاي مختلف هستند، اين انتظارات آن‌ها تأمين خواهد شد (Kaynak and Adal, 2003: 31). در كشور خودمان نيز كار دولتي (كارمند دولت) با توجه به حقوق و دستمزد پايين به لحاظ اينكه به انتظار امنيت شغلي فرد پاسخ مي‌دهد سالهاست كه جذابيت خود را حفظ كرده است.

انتظارات ثابت نبوده بلكه مطابق با قضاوت ارزش متغير جامعه تغيير مي‌يابد. با توسعه و بهتر شدن شرايط عمومي جامعه افراد در محيط كاري فراتر از انتظار تأمين نيازهاي سطح بالا از قبيل موفقيت شغل معني‌دار، استقلال، پيشرفت، سود مادي بيشتر خواهند بود. اگر به مثال كارمند دولت برگرديم مي‌بينيم كه ديگر اين قشر با قشرهاي قبل از خودشان انتظارات يكساني ندارند از دولت به عنوان كارفرما انتظارات متفاوتي دارند. خصوصاً در زمان كنوني دسترسي به دانش و اطلاعات به طور روز افزون آسانتر مي‌شود. و در اثر اين توسعه جامعه كنوني در مقايسه با نسل‌هاي قبلي به اطلاعات بيشتري مجهز مي‌شوند. بدين سبب افراد ديگر هر حرف و انديشه را كه از بالا مي‌آيد بدون استفهام قبول نخواهند كرد. در حيات كسب و كاري در رابطه با موضوع و مسائل شغل فرد انتظار به‌كارگيري نظريه و اطلاعات خود را خواهد داشت.

نتايج منفي عدم تأمين انتظارات را نيز مانند نيازها در مثال زير مي‌توان مشاهده كرد: افرادي كه با توجه به ويژگي‌هاي خود انتظار اين را دارد كه متناسب با ويژگي‌هايش در كاري گمارده شود در صورت عدم تأمين انتظارات انتظار نتايج منفي داشتن در هر زمان خصوصاً در اقتصاد جايي كه محدوديت اشتغال دارند ممكن است درست نباشد. منتها افراد در صورتي كه همكاريشان با سازمان ادامه مي‌يابد در صورت تغيير شرايط در اولين فرصت سازمان را ترك خواهد نمود و نبايد فراموش شود كه در اين مدت نيز ناركارآمد خواهد بود.

در يكي از كارخانه‌هاي نيمه مستقل شركت بزرگ آمريكا كه ماشين‌هاي كار توليد مي‌كرد جابجايي مهندسين جوان كه تازه به استخدام درآمده بودند شركت را با مشكلات مواجه نموده بود. در عرض دو سال جابجايي نيروي كار به صددرصد رسيده بود از ده مهندس جوان كه يك سال قبل از دانشكده فارغ‌التحصيل شده و در آنجا به كار گمارده شده بود همه‌شان استعفاء داده و شركت را ترك نمودند. از پنج مهندس كه تازه آمده بودند دو نفر قبل از سه ماه استعفاء دادند. كارخانه فوق كه مهندسين در آنجا انجام وظيفه مي‌نمودند از شركت نيمه‌مستقل بوده و اهداف اصلي آن نيز توسعه محصول جديد و آزمايش قبل از توليد بود. شركت براي جذب مهندسين جوان منبع مهمي را تخصيص داده و براي جذب دانشجويان خوب دانشگاه‌هاي معتبر اهميت قايل بود. و بدان سبب جدايي مهندسين جوان قبل از يكسال از كارخانه سياست فوق را به شكل منفي تحت تأثير قرار داد. مهندسين تازه فارغ‌التحصيل شده نخست در مركز شركت بعد از اينكه به مدت دو هفته آموزش جهت‌دار مي‌ديدند در كارخانه‌هاي مختلف به عنوان مهندس به كار گمارده مي‌شوند. اما مدير كارخانه‌اي كه در آنجا جابجايي نيروي كار مسأله بود مهندسيني كه به آنجا فرستاده مي‌شد فوراً به عنوان مهندس به كار نمي‌گرفت و به مدت دو سال به عنوان مهندس كارآموز انجام وظيفه مي‌نمود. در اين مدت «مهندسين كارآموز» كارهايي از قبيل آماده كردن گزارش، پاك‌نويس طرح‌ها، تميزي و حتي قهوه درست كردن كه كار مهندس‌ها نبود انجام مي‌دادند. در حالي كه آن‌ها از طريق مركز به عنوان مهندسين به كار گرفته شده و اين شرايط براي آن‌ها به طور واضح تبيين شده بود. بنابراين در حالي كه با ديگر مهندسين در شرايط مشابه بودن را انتظار داشتند با كارهاي سطح پايين مواجه شده بودند. در كارخانه‌هاي ديگر شركت مهندسين جوان كه تازه وارد شده بودند با مهندسين باسابقه در شرايط مشابه بوده و مستقيماً به پروژه‌هاي بااهميت اشتراك داشتند (WOHLBERG, Jane w and HEAD Thom, c, 1989: 697).

3-ادراك و انگيزه: براي فهم رفتار سازماني شناخت تفاوت دنياي ادراكي و دنياي واقعي اهميت حياتي دارد (LUTHANS Fred, 1995: 86). بدان سبب براي فهم رفتارهاي افراد سازمان صرف نگاه كردن به موضوعي كه با چشم قابل رؤيت است كافي نخواهد بود. مجبوريم چگونگي ادراك فرد از يك موقعيت را بررسي كنيم. به عبارت ديگر اقدامي را كه مديريت خوب ارزيابي مي‌كند ممكن است زيردستان متفاوت درك نمايند. و بدين ترتيب دنياي ادراكي مدير با دنياي ادراكي زيردست كاملاً تفاوت دارد و هر دوي اين ادراك‌ها نيز ممكن است با واقعيت تفاوت داشته باشد. براي مثال روش ارزيابي عملكرد كه به منظور تعيين نيازهاي واقعي رشد و توسعه كاركنان به اجرا گذاشته مي‌شود ممكن است از طرف كاركنان اقدامي جهت موجه نشان دادن اخراج كاركنان ادراك شود. همين طور ممكن است ادراك كاركنان در پيش‌بيني سيستم پرداخت تشويقي با توجه به عملكرد كاركنان متفاوت از ادراك مديريت باشد. از لحاظ مديريت منابع انساني اثربخشي وظايف و فعاليت‌هاي آن به چگونگي ادراك افراد از آن‌ها بستگي خواهد داشت.

ادراك با انگيزه رابطه نزديكي دارد. افراد با رفتارهاي خود به بعضي نتايج دست مي‌يابند و زماني كه بتوانند نشان دادن اين رفتارها را ادراك نمايند داراي انگيزه خواهند بود (NADLER, D. A and LAWER, E. E: 1977: 26). در اينجا نتايج مورد بحث، بيان پاسخ به كليه شرايط سازماني و درخواست نيازها و قضاوت ارزشي كاركنان (انتظارات) مي‌باشد. براي نتاي به عنوان مثال مي‌توان دريافت حقوق و يا دستمزد كاركنان را نشان داد. كاركنان به حقوق و دستمزدي كه دريافت مي‌كنند مي‌توانند نيازهاي سطح بالا و پايين از قبيل امنيت، شهرت، رفاه، وجهه اجتماعي[6] تأمين نمايند. كارمندي كه حقوق و دستمزد آن براي رفع نيازهايش ناكافي است و يا در اين ادراك باشد كه دستمزد دريافتي، ارزش كاري را كه انجام مي‌دهد منعكس نمي‌نمايد در وضعيت ناخشنودي قرار گرفته و حداقل در فعاليت خود براي ارائه يك عملكرد مطلوب انگيزه‌اي جهت نشان دادن رفتارهاي لازم را نخواهد داشت. شنيدن تكراري اصطلاحاتي از قبيل «به اين مقدار دستمزد ايم مقدار كار» بيان اين مطلب است كه در كشورمان حقوق و دستمزد در راستاي نيازها، ارزش‌ها و انتظارات كاركنان نتايجي را فراهم مي‌كند كه بعضي از آن‌ها عبارتند از:

 خصوصيات شغل: هويت شغل، استقلال شغل، امنيت شغل

 ويژگي‌هاي سازماني: جو سازماني، اقدامات سازماني

 روابط ميان فردي: ويژگي‌هاي ناظرين[7]، گروه‌هاي كاري ذينفع

 وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني: برنامه‌ريزي مسير شغلي، مديريت استرس، برنامه‌هاي بهداشت و نگهداري كاركنان، آموزش و توسعهبراي دستيابي به انگيزش و رضايت كاركنان صرف فراهم ساختن نتايج (پاداش) كافي نخواهد بود. براي ايجاد انگيزش و خشنودي بايد توجه شود كه اين نتايج از طرف كاركنان نيز به آن صورت ادراك شود. از لحاظ كاركنان آنچه مهم است اين است كه نتايج به طور كلي در كنترل شخص ديگر مي‌باشد (WERTHER, Jr, William B. an Davis, Ketih, 1993: 79). بدين سبب فرد موقعي كه ادراك كند نتايج بر روي رفتار مؤثر و رضايت ايجاد مي‌نمايد داراي انگيزش خواهد بود. بدون شك كليه نتايجي كه سازمان‌ها فراهم مي‌نمايد در سطح يكسان ايجاد نمي‌كند. اگر كارمند از حقوق دريافتي خود رضايت بالايي احساس نمايد ممكن است از نوع نظارت رضايت خيلي پايين احساس نمايد. از لحاظ مديريت منابع انساني بررسي، چگونگي ادراك نتايج از طرف كاركنان و همچنين اينكه در چه سطخي رضايت و انگيزش فراهم مي‌كند، مفيد خواهد بود (SCHULER. Rondall. S. 1981: 41).

4- تأمين انگيزش و عوامل بازدارنده: با يك نگرش كلي مي‌توان گفت كه انتظار سازمان‌ها از كاركنان عبارت است از نشان دادن رفتارهاي سهيم شدن[8] (استخدام در سازمان، نداشتن ذهنيت ترك خدمت بعد از استخدام شدن و تداوم همكاري منظم) و موفقيت[9] (كارآمد، با اعتماد، نوآور و توليد باكيفيت) مي‌باشد. براي اينكه اين رفتارها را كاركنان نشان دهند، تثبيت نتايجي كه آن‌ها را برانگيزاند و انتقال آن به صورتي صحيح منتقل شود، بايستي فراهم گردد.

براي مثال اگر توليد زياد خواسته مي‌شود با توسعه يك نظام دستمزد تشويقي براي انگيزش به نشان دادن اين رفتار با توجه به عملكرد توليد كاركنان مي‌توان ادراك مبني بر اين كه به چه شكلي مورد تشويق واقع مي‌شوند را فراهم نمود. به بيان ديگر اگر فرد (كارمند) بيشتر توليد مي‌كند اين توليد بيشتر براي او نتايج مثبت ببار آوردن را بايد درست پنداشت يا ادراك نمايد.

از لحاظ انگيزش كارمند صرف ادراك درست هر زمان ممكن است كافي نباشد. كارمند در صورتي كه يك رفتار مشخص را بروز دهد حتي در اين پنداشت باشد كه اين رفتار براي او نتايج مثبت به بار خواهد آورد براي بروز اين رفتار ممكن است انگيزه نداشته باشد. چنانكه براي نشان دادن اين رفتار چگونگي انجام كار را به طور تام نمي‌داند و يا حتي اگر بداند بروز آن با مانع مواجه است بنابراين بروز رفتار خواسته شده انگيخته نمي‌شود. در اينجا با دو عامل ادراك كه مانع تشكيل انگيزش مي‌شود مواجه مي‌شويم. آگاهي نقش[10] و تعارض نقش[11].

ارائه پاسخ مثبت به موضوعاتي از قبيل چگونگي رفتار فرد براي انجام كار، چيستي اختيار و مسئوليت‌ها، با چه كساني رابطه برقرار نمودن و ... نشانگر بالا بودن آگاهي نقش و برعكس آن نيز نشانگر پايين بودن آن است. با توجه به مثال‌ها مي‌توان آگاهي نقش را ادراك فرد (افراد) از اينكه از آنان چه انتظاراتي مورد نظر است و شاخص‌هاي موفقيت اختيار و مسئوليت‌ها چه مي‌باشد، تعريف نمود. اين‌ها هر چه قدر بالا باشد براي عملكرد خوب انگيزه نيز همانند بالا خواهد بود.

بازيكنان يك تيم فوتبال به طور فردي مي‌توانند داراي قابليت‌هاي بالايي باشند، اما صرف قابليت فردي براي عملكرد خوب و يا پيروزي در مسابقه كافي نخواهد بود اگر بازيكنان در درون تيم نقش‌هاي خود را ندانند عملكرد مورد انتظار به شانس بستگي پيدا خواهد نمود. به عبارت ديگر بازيكنان مي‌خواهند پيروز شوند و براي اين كار مهارت و قابليت لازم را نيز دارا هستند اما چگونه اين‌ها را به بازي انعكاس نمودن را به طور كامل نمي‌دانند. در اين شرايط براي يك عملكرد خوب انگيزه مورد لزوم به علت پايين بودن آگاهي نقش ايجاد نخواهد شد. شرايط مشابه براي كاركنان يك سازمان نيز مي‌تواند مورد بحث باشد. عملكرد كاركنان فروش به طور كلي با تحقق ميزان فروش سنجيده مي‌شود. كارمند فروشي كه مي‌داند براي موفقيت او فروش زياد ضروري است، اما از طرفي هم نمي‌داند كه براي عملكرد خوب به چه ميزان فروش نياز است و همچنين بر اهميت رضايت مشتري آگاهي ندارد، صرف ميزان فروش او شبيه موقعيت افراد تيم فوتبال مثال فوق‌الذكر خواهد بود.

5- تعارض نقش: سه نوع تعارض نقش وجود دارد. يك نوع تعارض بين شخص و نقش او است. ممكن است بين شخصيت فرد و انتظارات نقش او تعارض وجود داشته باشد. نوع دوم تعارض درون نقش است كه به وسيله انتظارات متناقض درباره ايفاي يك نقش به وجود مي‌آيد. بالاخره، تعارض بين نقش است كه به وسيله انتظارات متناقض درباره ايفاي يك نقش به وجود مي‌آيد. بالاخره، تعارض بين نقش كه نتيجه نيازمندي‌هاي مختلف دو يا چند نقش است كه در آن واحد بايد ايجاد شوند. نقش‌هاي كاري و نقش‌هاي غيركاري اغلب موجب چنين تعارضي مي‌شوند (زهرا برومند، 1377: 207). كاركنان حتي اگر الزمات يك عملكرد خوب را نيز بدانند مي‌توان گفت كه به دلايل تعارض نقش انگيزش موفقيت كاهش خواهد يافت. كارمند حتي در اين آگاهي باشد كه از او چه انتظاراتي دارند، در بعضي شرايط رفتارهاي ديگران مانع بروز رفتار مورد انتظار او مي‌شود. اين نوع شرايط بين كاركنان و محيط آنان (همكاران، گروه‌هاي كاري و ناظرين و ...) تعارض نقش ايجاد خواهد نمود. براي مثال كاركنان براي يك عملكرد خوب از ضرورت‌ها آگاهي داشته و با توجه به آن مي‌خواهد رفتار نمايد اما ممكن است محيط كارمند براي بروز اين رفتار، آگاهي، تجهيزات، زمان و تسهيلات مشابه را فراهم ننمايد. و يا ممكن است كارمند به دو بالادست وابسته باشد و اين دو بالادست از او در يك زمان انجام كارهاي متفاوتي را بخواهند. در هر دو مثال نيز كارمند در وضعيت تعارض نقش قرار خواهد گرفت. تحقيقات انجام يافته نشان داده است كه در ناكفايتي در تعارض نقش و آگاهي نقش به نتايج تخريب در عملكرد منتهي مي‌شود (SCHULER, Randall, 1981: 41).

نمودار 1-4: رابطه بين آگاهي نقش، تعارض نقش و انگيزه

6- صلاحيت (Qualification): عامل ديگري كه مانع انگيزش فرد (كارمند) براي عملكرد خوب مي‌شود موضوع صلاحيت است. در صلاحيت از ابعاد كارآيي[12] و توانايي[13] تشكيل مي‌شود، كارآيي در فرد شناخت و از عهده برآمدن هر گونه موقعيت و انديشه‌اي را بيان مي‌دارد. توانايي نيز باز هم شناخت و از عهده برآمدن فرد از لحظه‌اي كه در آن موقعيت و شرايط در آن قرار دارد تأكيد مي‌كند.

سطح توانايي، يك شاخص مناسبي در مورد نشان دادن چگونگي عملكرد فرد در شرايط فعلي مي‌باشد. براي مثال در يك كاري كه نوشتن با سرعت و بدون خطا در كيبورد ضروري است عملكرد فرد به توانايي به‌كارگيري كيبورد بستگي خواهد داشت. سطح كارآيي شاخص در چگونگي انطباق فرد به مفاهيم جديد، موقعيت‌ها در كارهاي متفاوت مي‌باشد. مديريت وضعيتي است كه ضرورت مي‌يابد در شرايط در حال تغيير تصميم‌گيري، تحليل و تغيير و تفسير انجام پذيرد. در اين نوع وظايف توانايي تنها در يك پهنه كافي نخواهد بود. بنابراين در چنين وظايفي براي فرد به ميزان توانايي سطح كارآيي نيز اهميت پيدا مي‌كند. در گزينش و به‌كارگماري نيرو دانستن وجود ميزان سطح توانايي و كارآيي مورد لزوم كار (شغل) در فرد جهت تصميم‌گيري مفيد خواهد بود. اگر در فرد (كارمند) براي انجام كار صلاحيت مورد لزوم وجود نداشته باشد عملكرد در سطح مورد انتظار نخواهد بود. اگر خود فرد متوجه اين موضوع باشد براي يك عملكرد خوب برانگيخته نمي‌شود.

ب) خصوصيات شغل

يكي از عواملي كه محيط داخلي را تشكيل مي‌دهد، شغل‌هاي موجود در سازمان است. در شغل‌هايي كه به شكل مناسب طراحي شده‌اند روشن شده است كه خشنودي شاغل و ويژگي‌هاي عملكرد را به طور مثبت تحت تأثير قرار مي‌دهد (LUTHANS, Fred, 1995: 174). از لحاظ مديريت منابع انساني به چهار خصوصيات شغل بايد دقت نمود. اين خصوصيات عبارتند از: امنيت شغل، بار شغل، ويژگي‌هاي شغل، شرايط و موقعيت شغل.

1- امنيت شغل: امنيت شغل را مي‌توان به صورت احتمال از بين رفتن يك شغل (كار) تعريف نمود. ارزان شدن فناوري و در مقابل اين افزايش هزينه‌هاي نيروي كار، خصوصاً از لحاظ كاركنان يقه آبي امنيت شغل اهميت بسزايي دارد. از دست كار براي انساني كه كار مي‌كند و يا در همچون تهديدي كار كردن دليل مهم براي استرس است. در عصر حاضر اين تهديد براي كاركنان چه از لحاظ تغييرات فناوري و چه از لحاظ افزايش هزينه نيروي كار به ابعاد مهمي رسيده است. در تقاضا براي نيروي كار غيرماهر و يا نيمه ماهر به تدريج يك روند كاهش مشاهده مي‌گردد.

شغل، براي فردي كه كار مي‌كند يك عامل مهم براي تأمين نياز امنيت در كنار نيازهاي ديگر مي‌باشد. بنابراين كارمندي كه از دست دادن شغل خود را احساس نمايد براي برطرف كردن اين حس بعضي رفتارهايي از قبيل بهبود در عملكرد و دقت در كارآيي از خود نشان خواهد داد. افرادي وقتي درك نمايند كه به نتايج مثبت دسترسي خواهند داشت برانگيخته خواهند شد. همچنان كه ادراك نمايند با نتايج منفي مواجه خواهند شد نيز برانگيخته مي‌شوند. از دست دادن شغل براي فرد يكي از مهم‌ترين نتايج منفي است. بنابراين كاركناني كه مي‌خواهند مانع اين نتايج منفي شوند براي بهبود عملكردهاي خود و توجه به كارآيي مي‌توانند برانگيخته شوند. در عصر حاضر كه امنيت شغل رو به كاهش نهاده است سنديكاها نيز ضرورت اهميت توسعه نگرش‌هاي جديد را درك نموده‌اند و در مذاكره‌هاي دسته جمعي، درخواست‌هايي از قبيل افزايش دستمزد، حق‌هاي جديد بتدريج جاي خود را جهت كارايي و بهره‌وري با پنداشت‌هاي مشترك جايگزين كرده است. انسان‌هايي كه كار مي‌كنند در برابر امنيت شغلي براي نشان دادن يك عملكرد بهينه مي‌توانند برانگيخته شوند. اما با نتايج منفي استمرار اين انگيزه براي مدت طولاني مقدور نخواهد بود. به جاي اين چالش براي توسعه گزينه‌هايي كه كارايي را افزايش داده و هزينه‌هاي نيروي كار را كاهش دهد، براي بلندمدت مناسب‌ترخواهد بود.

2- بار شغل: در عصر كنوني افراد به وقت و زماني كه به خود اختصاص مي‌يابد اهميت قايلند اين نياز خصوصاً از لحاظ بعضي كاركنان يقه سفيد اهميت كب نموده است. از اين رو در درون خصوصيات شغل بررسي مفهوم بار شغل نيز از لحاظ مديريت منابع انساني ضرورت دارد. بار شغل داراي دو بعد به شكل كيفي[14] و كمي[15] مي‌باشد (COOPER, C. L. and MARSHAL, J, 1976: 1128).

بار شغلي كيفي رابطه بين الزامات شغل و صلاحيت كارمند را بيان مي‌دارد. در شرايطي كه الزامات شغل بالاتر از صلاحيت شاغل (كارمند) باشد براي فرد بار شغل از بعد كيفي سنگين‌تر خواهد بود. به عبارت ديگر ظرفيت فرد براي موفقيت در شغل كافي نمي‌باشد. در شراط فوق بار شغل از لحاظ فرد به طور كيفي سنگين‌ است. هر چه قدر هم تلاش نمايد نمي‌تواند كار را در استاندارد مورد انتظار انجاك دهد. اين وضعيت براي فرد منبع استرس مي‌باشد. در صورتي كه ويژگي‌هاي كارمند بالاتر از الزامات شغل باشد بار شغل كيفي سبك خواهد شد. به بيان ديگر شغل براي فرد خيلي آسان است. اين وضعيت‌ها نيز براي فرد مي‌تواند استرس ايجاد كند. فرد اگر مقدار خيلي كمي از توانايي و كارايي را كه داراست به كار خود منعكس نمايد احساس خشنودي از شغل را به طور منفي تحت تأثير قرار خواهد داد.

براي فرد دشوار و يا آسان بودن بار شغل از لحاظ مديريت منابع انساني به احتمال زياد از ناكافي بودن فعاليت‌هاي تجزيه شغل و گزينش- به‌كارگماري كه در درون دو وظيفه اساسي برنامه‌ريزي و كارمند گرفتن[16] جاي مي‌گيرد ناشي است. اگر با تجزيه و تحليل‌هاي شغل، شغل‌هاي سازمان چه نوع توانايي و كارايي را مي‌طلبد تعيين نگرديده باشد بين صلاحيت افرادي كه براي آن شغل‌ها انتخاب شده است و الزامات شغل به احتمال زياد وجود مغايرت زياد خواهد بود. به عبارت ديگر يا فرد براي انجام آن كار كفايت نخواهد داشت كه در اين وضعيت بار شغلي كيفي براي فرد سنگين‌ترمي‌شود و يا صلاحيت فرد براي آن كار بيشتر است.

در اين وضعيت نيز بار شغلي كيفي براي فرد آسان خواهد بود. يك احتمال ديگر نيز ناكفايتي فعاليت‌هاي گزينش و به‌كارگماري است. بي‌اعتباري فنون و روش‌هاي گزينش كه به منظور تعيين وجود و يا عدم توانايي ؟ نياز شغل در كارمند به كار مي‌رود ممكن است در انطباق شغل- شاغل باعث ناتعادلي شود. بار شغلي كيفي كه به دليل لنگيدن يكي و يا هر دو از اين وظايف مديريت منابع انساني را كاهش مي‌دهد. بار شغلي كمي ناتعادلي بين مدت زمان اختصاص يافته به كار و اتمام كار را توصيف مي‌كند. اگر براي اتمام كار مدت زمان داده شده ناكافي باشد بار شغلي كمي سنگين خواهد بود. به بيان ديگر كارمند (فرد) هيچ موقع كار ر در زمان تعيين شده فرصت پيدا نخواهد كرد كه به پايان برساند. بنابراين كارمند براي تمام كردن كار خارج از ساعات كاري و در زمان‌هايي كه بايستي به خود اختصاصي دهد مجبور خواهد شد كه به منظور به اتمام رساندن كار فعالت نمايد.

مستمر بودن اين وضعيت باعث مستهلك شدن فيزيكي و روحي كارمند مي‌شود. مدت زمان داده شده به كار اگر زياد باشد بار شغلي كمي را آسان مي‌كند در اين وضعيت كارمند كار را زودتر از زمان مقرر تمام كرده و براي مدت باقيمانده هيچ كاري نخواهد داشت. در حاليكه ديگر كاركنان مشغول فعاليت هستند فردي كه هيچ كاري ندارد بعد از مدتي از اين وضعيت احساس ناخشنودي مي‌كند. سنگين و يا آسان بودن بار شغلي كمي به احتمال زياد در مديريت منابع انساني و از عدم و يا نقص وظيفه برنامه‌ريزي ناشي مي‌شود. نبود تعداد كارمند به اندازه الزامات بار شغلي و يا وجود بيش از نياز نشانه‌اي از عدم و يا ناكفايتي وظيفه برنامه‌ريزي مي‌باشد.

از لحاظ اثربخشي منابع انساني فراهم ساختن تعادل در بار شغلي كمي و كيفي به اثربخشي وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني بستگي دارد.

3- ويژگي‌هاي شغل: بعضي از ويژگي‌هايي كه شغل را تشكيل مي‌دهند، براي برآورد نيازهاي ارزيابي عملكرد و رضايت افراد اثر مثبت دارند. ويژگي‌هايي كه هاكمن[17] و اولدهام[18] ارائه كرده‌اند و در مديريت منابع انساني بايد به آن‌ها توجه شود عبارتند از: (A, San, 2000: 104).

 تنوع مهارت

 استقلال

 هويت شغل

 بازخورد در نتايج

قابل تخمين است كه در زندگي كسب و كاري انتظارات افراد از سازمان تأمين نيازهايي از قبي پيشرفت، استقلال و بازخورد مي‌باشد. ويژگي‌هاي وظيفه با تأمين اين نيازها مي‌تواند بر روي عملكرد و خشنودي شغلي اثر مثبت داشته باشد. تنوع در يك كار مي‌تواند به نيازهاي پيشرفت، و با مفهوم بودن وظيفه پاسخ دهد. ديگر ويژگي‌ها نيز نيازهايي از قبيل مسئوليت در برابر پيامدهاي كار و آگاهي از نتايج واقعي فعاليت‌هاي كاري را تأمين خواهد نمود.

دستاورد مادي بعضي كارها (شغل‌ها) پايين است. اما رضايتمندي كه از بعضي از ويژگي‌هاي وظيفه از قبيل داشتن اهميت و هويت كار فراهم مي‌گردد نارضايتي مادي را تا اندازه‌اي جبران مي‌نمايد. براي مثال در كشور خودمان نمي‌توان ادعا كرد كه اعضاي هيأت علمي دانشگاه، مزاياي مادي زيادي دارند. اما اگر امكان شغل ديگري براي آنان فراهم گردد علت عدم گرايش آنان به شغل‌هاي ديگر را بايستي در ويژگي‌هاي اين شغل جستجو كرد.

4- شرايط و موقعيت شغل: موقعيت فيزيكي و رواني، اجتماعي كه شغل در درون آن فضا انجام مي‌گيرد مديريت منابع انساني و كاركنان را به طور مستقيم تحت تأثير قرار مي‌دهد. موقعيت اين شرايط بهداشت و سلامتي كاركنان را به طور مستقيم تحت تأثير قرار خواهند داد.

هدف وظايف ايمني در مديريت منابع انساني پيشگيري از تشكيل خطر و ناامني اين موقعيت‌ها براي سلامتي و ايمني كاركنان مي‌باشد. در فصل مربوطه اين وظايف به طور تفصيلي توضيح داده مي‌شود.

ج) روابط بين فردي

سومين عوامل محيط داخلي سازمان را ماهيت تعامل بين افراد تشكيل مي‌دهد. به طوري كه از درس‌هاي علوم رفتاري آموخته‌ايم دو عنصر اساسي كه روابط بين فردي را تحت تأثير قرار مي‌دهد گروه‌ها و رهبري مي‌باشند. حال از لحاظ مديريت منابع انساني اين دو عنصر را شرح مي‌دهيم.

1- گروه‌ها: گروه‌ها مي‌توانند رسمي يا غيررسمي باشند. مقصود از گروه‌هاي رسمي[19] اين است كه اين گروه‌ها به وسيله ساختار سازماني مشخص مي‌شوند، كارهاي مشخص به آن‌ها واگذار مي‌گردد و گروه‌هاي كاري يا تخصيصي تشكيل مي‌دهند. در گروه‌هاي رسمي رفتار فرد به وسيله هدف‌هاي سازمان تعيين و مسير حركت وي مشخص مي‌شود. برعكس، گروه‌هاي غيررسمي[20] گروه‌هايي هستند كه به وسيله ساختار سازماني مشخص نمي‌شوند و هيچ نوع ساختار رسمي ندارند. اين گروه‌ها به صورت طبيعي در محيط‌هاي كاري تشكيل مي‌گردند و علت موجوديت آن‌ها واكنش‌هايي است كه در برابر نياز به تماس‌هاي اجتماعي از خود نشان مي‌دهند (رابينز، ج 1374: 454).

گروه‌هاي رسمي و غيررسمي به واسطه هنجارهاي خود رفتار اعضاي گروه را تحت تأثير قرار مي‌دهد. گروه‌ها به ميزان تأمين نمودن نيازها و انتظارات اعضاي گروه، درجه انطباق اعضاي گروه به هنجارهاي گروه را افزايش خواهد داد. به عبارت ديگر درجه وابستگي اعضاي گروه به گروه بيشتر خواهد بود. در صورت سازگاري اهداف و مقصود اين نوع گروه با اهداف و مقصد سازمان، گروه با افزايش دادن بهره‌وري و خشنودي براي بهره‌وري سازمان نتايج مثبت فراهم مي‌سازد. اما اگر اهداف اعضاي گروه با اهداف سازمان ناسازگار باشد تأثير اين نوع گروه‌هاي منفي و حتي مخرب خواهد بود. اهداف مديريت منابع انساني تحقق افزايش عملكرد، خشنودي و سلامت فرد و اعضاي گروه از طريق حمايت و پشتيباني اعضاي گروه سازگار با اهداف سازمان مي‌باشد.

سازمان مادامي كه وجود دارد گروه‌ها از بين نمي‌روند و يا طرد نمي‌شوند. هيچ تيم فوتبالي كه به لحاظ عملكرد بد تماماً طرد شود ديده نشده است. در اين وضعيت سرمربي، اخراج خواهد شد. در سازمان‌ها نيز وضعيت مشابه است. در صورت عدم موفقيت مدير و يا ناظرين اخراج مي‌شوند. به طوري كه هدف فعاليت‌هايي از قبيل مديريت كيفيت فراگير تشكيل و توسعه تيم و تيم كاري خودگردان ايجاد گروه‌هايي است كه اهداف آن‌ها با اهداف سازمان سازگار و متناسب بوده و از اين طريق هم بهره‌وري و هم خشنودي فردي را فراهم سازد.

2- رهبري: مثل گروه‌هاي رسمي و غيررسمي رهبران رسمي و غيررسمي نيز در سازمان‌ها وجود دارند. رهبران رسمي همان مديراني هستند كه در درون ساختار سازماني وظايف متداول مديريت را به عهده دارند. رفتار اين افراد با تحت تأثير قرار دادن رفتار افراد و گروه‌ها بر روي بهره‌وري و خشنودي نيز به طور مثبت و يا منفي تأثير مي‌گذارد به طوري كه اصرار مديران مبني بر حاكميت مقررات بي‌مفهوم و غيرضروري و اعمال فشار زياد براي افزايش توليد منبع مهم استرس براي زيردستان مي‌باشد (Edwards, Green, Lyons, 2002: 1016). اين نوع رفتارها مانع يكپارچه شدن هدف‌هاي فرد و يا گروه با هدف‌هاي سازمان شده و بهره‌وري و خشنودي را در بعد منفي تحت تأثير قرار مي‌دهند.

بر لزوم تقسيم مسئوليت مديريت منابع انساني بين بخش مديريت منابع انساني و مديران صف و به بيان ديگر هر مدير به نوعي منابع انساني نيز مي‌باشد در اوايل فصل اشاره شد. بنابراين مديراني كه در موقيت رهبران رسمي قرا دارد بايد داراي توانايي و مهارت اثرگذاري در نشان دادن افراد در راستاي كارآمدي و خشنودي شغلي و همچنين روابط بين فرهنگي را داشته باشند. قسمت مديريت منابع انساني نيز وظيفه دارد با بررسي و شناسايي مديراني كه در اين حوزه توانايي كافي ندارد با آموزش و توانمندسازي آنان، كارآمدي و خشنودي شغلي فراهم گشته و بدين ترتيب امكان استفاده از نگرش رهبري مناسب فراهم مي‌شود.

د) ويژگي‌هاي سازماني

چهارمين عامل محيط داخلي كه به طور مستقيم بر روي مديريت منابع انساني تأثير مي‌گذارد ويژگي‌هايي است كه سازمان داراست. مهم‌ترين ويژگي‌ها كه وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني را به طور مستقيم تحت تأثير قرار مي‌دهند عبارتند از:

1- مديريت عالي: مديريت عالي گروه نسبتاً كوچكي هستند كه كليه امور سازمان را در اختيار و كنترل خود دارند. مديران عالي اهداف و استراتژي‌هاي سازمان را پايه‌گذاري مي‌كنند و سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي اجرايي را تعيين مي‌نمايند. بنابراين مديريت منابع انساني در سازمان چه نقشي را ايفا خواهد نمود، و در چه موقعيت قرار خواهد گرفت بستگي به درجه اهميتي دارد كه مديريت عالي به مديريت منابع انساني قايل است. اگر مديريت منابع انساني در تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك و تشكيل خط‌مشي‌ها مشاركت داشته باشند وظايف و چالش‌ها نيز در راستاي انعكاس آن‌ها خواهد بود.

2- بزرگي سازمان: در مفهومي مديريت منابع انساني نتيجه رشد سازمان و تخصصي شدن وظايف است. در يك سازماني كه چند نفر كار مي‌كنند براي اجراي وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني به داير كرن يك واحد نياز نخواهد بود. اكثراً د سازمان‌هاي كوچك بعضي وظايف و فعاليت‌هايي مانند بهسازي- توسعه و برنامه‌ريزي در راستاي منابع انساني وجود ندارد. در سازمان‌هاي كوچك براي انجام كليه وظايف و فعاليت‌هاي منابع انساني در حالي كه يك و يا دو نفر كافي خواهد بود اما در سازمان‌هاي بزرگ هر يك از وظايف سازماندهي در سطح تخصصي را ضروري مي‌سازد. (نمودار 1-2 نگاه شود)

3- شاخه فعاليت: نوع شاخه فعاليت نيز وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني سازمان را تحت تأثير قرار خواهد داد. براي مثال در سازمان‌ها با شاخه فعاليت خدماتي از قبيل امور بانكي، بيمه، جهانگردي و بهداشت، وظايف و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني در مقايسه با سازماني كه شاخه فعاليت آن توليد مي‌باشد متفاوت خواهد بود. در 15-10 سال اخير در شاخه‌هاي امور بانكي و جهانگردي تقاضا به نيروي انساني متخصص افزايش يافته است و بنابراين در سازمان‌هايي با اين نوع شاخه‌هاي فعاليت، بعضي از وظايف مديريت منابع انساني نيز اهميت كسب نموده است. تحقيقات انجام گرفته در مورد شاخه‌هاي فعاليت خدماتي نشان مي‌دهد كه به وظايف توسعه منابع انساني منابع زيادي اختصاص داده مي‌شود (Kaynak, 2000: 42).

4- موقعيت رشد سازمان: سازمان‌ها تأسيس، رشد و توسعه مي‌باشد. بديهي است كه شتاب رشد و توسعه در سازمان‌ها متفاوت خواهد بود. اما رشد سازماني در عين حال علامت تغيير و تحول نيز مي‌باشد. مهمترين مانع نيز كه در مقابل رشد موفقيت‌آميز وجود دارد عدم انطباق كاركنان به تغيير مي‌باشد. تغيير مي‌تواند پايداري ژرفي در كاركنان و سازمان برانگيزد و روند پيشرفت سازمان را اگر نگوييم با بن‌بست، با دشواري مواجه كند (كامينگرو اورلي، 1375: 267). بنابراين ضروري است كه كاركنان نيز به تغييري كه رشد علت آن بوده است انطباق داشته و تغيير يابد. هدف تغييري كه به طور كامل از طرف كاركنان ادراك نشود، بيم در تغيير، شك و ترديد و ناآرامي ايجاد خواهد كرد. اين وضعيت نيز در برابر تغيير، آگاهانه و يا ناآگاهانه مقاومت را در بر خواهد داشت.

در رشد بالا در حالي كه در بعضي از وظايف مديريت منابع انساني كوتاهي مي‌شود بعضي از وظايف نيز با بار اضافي مواجه مي‌شود. در سازمان‌هاي در حال رشد تقاضا به منابع انساني نيز افزايش خواهد يافت. در وضعيت با رشد بالا اين تقاضا بايد فوراً تأمين گردد. در اين وضعيت نيز وظيفه طبقه‌بندي مشاغل زير بار اضافي قرار مي‌گيرد زمان مناسب براي گزينش نيروي بهتر به دليل فوريت نخواهد بود و بدين لحاظ احتمال گزينش اشتباهي هميشه بالا خواهد بود و به لحاظ ضرورت فوري تأمين تقاضاي منابع انساني به فعاليت‌هاي توسعه و بهسازي زمان اختصاص داده نخواهد شد.

در نمودار زير ويژگي‌هاي سازمان‌هاي با رشد بالا و مسائلي كه اين وضعيت از لحاظ مديريت منابع انساني ايجاد خواهد نمود نشان داده شده است.

نمودار 1-5: نتايج حاصل از سازمان‌هاي با رشد بالا بر روي مديريت منابع انساني

Source: Kaynak- Adal, 2000: 43

5- حوزه فعاليت سازمان (بخش دولتي يا خصوصي): وظايف و اقدامات مديريت منابع انساني سازمان در بخش دولتي و يا خصوصي متفاوت خواهد بود. در سازمان‌هاي بخش دولتي وظايف و اقدامات مربوط به مديريت منابع انساني به ميزان زيادي با قوانين تعيين گرديده و در چارچوب مشخص، قواعد به اجرا درآمده، در مقابل تغييرات به آساني انعطاف نشان داده نمي‌شود (FLYnn, 1997: 107).

سازمان‌هاي بخش خصوصي با توجه به موقعيت عمل مي‌كنند و با تغيير و تحولات آسان‌تر مي‌توانند انطباق داشته باشند. در جدول زير تفاوت بعضي از اقدامات مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي بخش دولتي و خصوصي نشان داده شده است.

جدول 1-2: اقدامات مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي بخش دولتي و خصوصي

Source: Flynn, 1997: 110

در كشور سطح آموزش پيشرفت قابل ملاحظه‌اي داشته است. اما اين يك واقعيت است كه اين آموزش نيازهاي واقعي سازمان‌ها و يا شركت‌ها را تأمين نمي‌نمايد. براي مثال در شاخه‌هاي كاري جهانگردي، بانكداري و خدمات مشابه شكاف نيروي انساني متخصص وجود دارد. عدم كفايت در نيروي انساني خارج از لحاظ مديريت منابع انساني به وظيفه توسعه و تواناسازي اختصاص منابع مهمي را ضروري مي‌سازد ساختار خانواده‌ها تغيير مي‌كند. تعداد خانوارهاي هسته‌اي گسترش مي‌يابد. نسبت زنان در سهم جمعيت فعال افزايش مييابد. روز به روز نيازها، انتظارات انسان‌ها متفاوت شده تغيير مي‌يابند. ضروري است كه مديريت منابع انساني اين ويژگي‌ها را بررسي و به آن‌ها دقت نمايد زيرا اين ويژگي‌ها اقدامات را تحت تأثير قرار خواهند داد.

ب) منابع بيروني

منابع بيروني به فراهم كننده نيازهاي انساني سازمان اطلاق مي‌شود. مدارس، دانشگاه‌ها، سنديكاها، نهادهاي دولتي- خصوصي كه اين منابع را تشكيل مي‌دهند به ويژه با كمك نمودن به تأمين منظم نيروي مورد نياز متخصص سازمان، اثربخشي وظيفه به‌كارگماري را افزايش مي‌دهد.

ج) رقبا

سازمان‌ها و مؤسسات مشابه كه كالا و خدمات مشابه ارائه مي‌دهند هم از نظر جذب مشتري و هم از نظر جذب افراد سازماني متخصص و حرفه‌اي رقيب هم تلقي مي‌شوند. موجوديت رقبا بعضي از وظايف و اقدامات مديريت منابع انساني را تحت تأثير قرار خواهد داد. در كشورمان در حالي كه بيكاري يك مسأله جدي است اما از لحاظ نيروي انساني متخصص نيز محدوديت وجود دارد. در مقابل افزايش تعداد سازمان‌هاي كه تقاضا به نيروي انساني متخصص دارند براي جذب اين افراد متخصص بازنگري در سياست‌هاي جبران خدمات و يا تشويق ضروري است.

د) قوانين و مقررات حكومتي

حكومت‌ها مهم‌ترين نقش را در مديريت منابع انساني ايفا مي‌نمايند زيرا اجزاي حكومت با تنظيم قوانين و مقررات در برنامه‌هاي اداره امور كاركنان به صورت مستقيم با تنظيم قوانيني مانند استخدام كشوري، قانون كار، قانون بيمه و غيره تأثير مي‌گذارند با توجه به خصيصه حمايتي بودن حقوق كاركنان چه در زمينه‌هاي استخدام كشوري چه در زمينه كارگري، دخالت حكومت اصلي‌ترين محور در روابط كاركنان و كارگران مي‌باشد. به عبارت ديگر مي‌توان گفت كه حقوق كاركنان با دخالت دولت به عنوان اجتماع برخوردار از حاكميت و داراي سلطه سياسي فعاليت مي‌يابد.